這兩周以來，我替一家國內高科技公司招聘他們的薪資管理部經理，在成堆的應征者中，我挑選了五位，分別進行面談，其中兩人非常有意思，讓我印象深刻。當中一位A君原先是在某大型汽車公司做教育訓練的，我問他："為什么要來應征這個工作？"

　　他告訴我說："想歷練HR的各個功能，因為已經做過招募、訓練的工作，接下來便是薪資管理。"

　　我心想，很不錯！有職涯規(guī)劃的概念。當我再問他，"上一個工作最有成就感的是什么？"

　　他回答我說，"當自己安排了很多給同仁學習成長的課程時，同時本身也因此聽了很多課，感覺上像是讀了一個企管研究所，讓我覺得很有成就感。"

　　聽到這樣的答復，給了我一個好學的觀感。我又問他說，"那你覺得最沒成就感的是什么？"

　　他皺了皺眉頭說，"我安排課程很辛苦，內容不但豐富，而且講師也很優(yōu)秀，可是大家都不來上課。最后要去拜托他們來，他們不但上課不專心，還對我們說，上了沒用，浪費時間。然而，這些課程都是在總經理及高階主管討論后，認為有需要開的課。"

　　聽完后，我暗自以為，這也太不客戶導向了吧！不了解員工需求，難怪事倍功半。我接著問，"準備如何做好薪資管理的業(yè)務？"

　　他回答我，"薪資管理首重公平，都是患不均而不是患貧，所以要先建立一個周全且公平的制度，然后按制度來執(zhí)行。"

　　我心想，這樣的回答中規(guī)中矩，不會犯錯，但也了無新意！

　　另一個則是從美國回來的B君，原本在硅谷一家系統(tǒng)軟件公司負責教育訓練。

　　我同樣問她，"為什么要來應征這個工作？"

　　她回答我說，"因為丈夫回臺灣創(chuàng)業(yè)，所以我也跟著回來，其實我非常滿意在那邊的生活與工作。"

　　聽她這樣的答復，我再問她，"那你為什么要從教育訓練轉到薪資管理？"

　　她告訴我說，"對于教育訓練已經很有心得，接下來想花一年時間，實踐在薪資管理上所學的理念。"

　　于是我便問她："上個工作最大的成就感為何？"

　　她笑笑說，"我在短短兩年內，就將教育訓練部門從三個人減為只剩我一個人，此外預算也減為一半，成效卻比以前更好。"

　　我不禁問她："如何做到的？"

　　她不加思索立即回答我說，"因為我根本就不主動辦訓練課程。"

　　我一聽，心中直想著：太有意思了！

　　于是我接著問，"那公司要你負責教育訓練做什么？"

　　她一副沉著的神態(tài)，淡淡地說："教育訓練的目的，是要員工的能力獲得成長，并不表示一定要排很多訓練課程，只要能夠使員工成長，我就算是達到任務了！"

　　這樣的回答相當合邏輯，也很有創(chuàng)意，因此我繼續(xù)問她："那你的做法是什么？"

　　她整理了一下思緒，開始對我說道，"我呢！剛接這項職務時，發(fā)覺我們往往花了很多時間去安排講師、課程，做內部的課程廣告，鼓勵大家來上課；結果反應冷淡，很少人樂意前來，而我們卻早已經為規(guī)劃及安排這些課程累得半死！"她接著嚴肅地說，"所以呢！我馬上停止所有的課程安排，只繼續(xù)做兩種課程。"

　　不等我開口問，她便繼續(xù)說道，"首先是新進員工的訓練，我把所有課程內容全部放在internet上，當新員工報到時，我便告訴他們自己上網去研讀，并且兩周后考試，若不及格便解雇，但是在這兩周內有任何問題都可以隨時來問。事后發(fā)覺，每個人都可以考高分。"

　　她理所當然地說，"既然，他們自己讀，就可以考到高分，那我為什么要安排上課！"

　　她興致勃勃又告訴我說，"另外，我還會每季安排一次類似郊游、露營、泛舟、攀巖等活動，把平日很難聚在一起的管理階層，藉由這樣的機會培養(yǎng)他們團隊的氣氛。我發(fā)覺效果很好，大家都樂于參加，回來后工作氣氛好，大家士氣高昂，自然生產力也相對提升。"

　　"至于其它，我根本就不主動安排課程，等到員工自己有需要時，利用外面訓練機構找到相關課程，就可以申請公司補助付費。"

　　"我呢！只會問他們幾個問題，'你目前在負責什么職務，執(zhí)行什么任務？''為了要有效完成，你需要什么才能？''你下一步要往哪里發(fā)展？需要事先培養(yǎng)哪些才能？''去上那個課，能夠培養(yǎng)哪些才能？'這些回答若能符合上課的內容，而且他們主管也同意的話，我則樂于幫他報名，否則免談！"

　　她接著又說，"自從，我把教育訓練部門改變后，工作量頓時減少，所以只需要我一個人。"

　　我聽完她的回答，便想知道她打算如何做一位薪資管理部經理？沒想到，她告訴我，打算一年內，把這個工作所有事務處理性質的工作，讓它消失掉。

　　"怎么做呢？"我問她。

　　"將這些處理流程計算機化，或者是外包，最后只需要留一個人做策略性的規(guī)劃就可以了！"她胸有成竹地看著我說道。

　　至于策略性的規(guī)劃指的是什么？她向我解釋："所謂薪資管理，我認為公司理應只有少部分員工（約10%到30%）是公司的資產，而薪資管理便是針對那些員工所做的。如何利用薪資管理的辦法，留住那些員工，并使之樂于為公司效力，這是我要花心思的。"

　　"至于其它的員工，則依照規(guī)定來辦理，既然是依照規(guī)定，那么這些流程及工作，自然可以計算機化或外包。"她很自信地如此說著。

　　當然，我心里屬意的是B君，我也如實地向我的客戶推薦B君，告知他們B君的特點--有革命性的改革做法，但也怕會引起一些組織內的混亂。

　　我的客戶尚未做出任何決定，可能他也正陷入長考。

　　各位看官若你是這家科技公司的總經理，你會選擇A君還是B君為你下一位薪資管理部的經理？

　　

　　PS.我看完后得到的啟示是──

　　1．許多事情可用簡單化來處理，大量的例行性事務盡可能計算機化或外包處理，多花時間在策略性及創(chuàng)造性的規(guī)劃上。

　　2．每半年大家最頭痛的打考績與調薪，也可簡化成只挑出30%屬于公司重要資產的員工，好好認真處理與獎勵，以留住人才，剩下的70%員工則交由計算機依公司規(guī)定的公式公平處理，既簡單又有效益。不知道你的讀后心得是什么？是否有革命性創(chuàng)新的看法？！

　　員工路人甲：我看完后得到的啟示卻是──

　　如果你發(fā)現你很努力卻仍淪為公司的70%，你可以：

　　1．更努力，期待哪一天計算機出錯時將你重新歸類為30%。

　　2．離職，這樣你會有機會變成別家公司的30%。

　　公司系統(tǒng)工程師的經驗告訴我，已經丟入計算機處里的資料絕少會被重新檢閱，除非系統(tǒng)出什么大差錯，換言之，一但淪為70%的人，以后你繼續(xù)屬于70%的機率遠比你能翻身的機率大得多。

　　自覺身陷70%的路人乙啟示──

　　單單如何去界定這30%就有很大的爭議，有的公司是20、有的可能是80（如果一家公司只有10個人呢？）

　　如果是300個人的企業(yè)，那30%的薪資不就都集中在主管跟資深人員嗎？但是那些主管跟資深員工有多少人是值得你作為榜樣的。所以，在不同的時機你就會在不同的百分比范圍內，如果大部分的時間你都在70%范圍，那么自己才要好好檢討，價值是自己創(chuàng)造的，價格是老板給的，不需要因為老板的價格影響你對自己的價值評估。如果只有在1%的時間內，你可以創(chuàng)造出這個公司80%或更高的價值，那么你在不在乎剩下99%的時間你在30%或70%呢？

本文來自：逍遙右腦記憶 http://www.yy-art.cn/chenggong/3029.html

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