擁有精湛的技能才能達(dá)到目標(biāo)
衡量員工發(fā)展層次的尺度
衡量員工發(fā)展層次主要有兩個(gè)尺度：能力和意愿。如果把意愿作為橫軸，能力作為縱軸，就可以分出四種不同發(fā)展層次的員工：能力高意愿低的、能力高意愿高的、能力低意愿低的和能力低意愿高的（如圖9－1）。
在四種不同的員工中，有一類員工很特殊，即：能力低而意愿高的員工。這一類員工在現(xiàn)實(shí)中是普遍存在的，因?yàn)槿魏螁T工進(jìn)行某項(xiàng)工作的時(shí)候，都會(huì)經(jīng)歷一個(gè)從不太懂或者根本不會(huì)做發(fā)展到熟悉的入門階段。這類員工身上存在一種優(yōu)勢，他們有的把工作做出色的強(qiáng)烈欲望，積極性很高。針對想做而不會(huì)做的員工，企業(yè)應(yīng)該采取教練的方式提升這部分員工的能力。
圖9－1
員工發(fā)展層次圖 為什么要培養(yǎng)下屬
作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，不管是業(yè)務(wù)能力有多強(qiáng)，也不管專業(yè)知識有多豐富，只靠領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)人搞好企業(yè)顯然是不可能的。作為企業(yè)，要實(shí)現(xiàn)其發(fā)展目標(biāo)，需要全體員工的共同努力；作為一個(gè)部門，有一群精明能干的下屬，能提高團(tuán)隊(duì)的績效，圓滿完成工作任務(wù)無疑是一筆巨大的財(cái)富。因此，作為領(lǐng)導(dǎo)者，必須清楚地意識到培養(yǎng)下屬的必要性。
1．培養(yǎng)下屬有利于提高績效
領(lǐng)導(dǎo)和下屬的績效是緊密相連的，因此領(lǐng)導(dǎo)和下屬的關(guān)系是績效伙伴的關(guān)系，下屬的績效直接關(guān)系到領(lǐng)導(dǎo)者的績效。從這個(gè)意義上說，領(lǐng)導(dǎo)者培育自己的下屬是非常有必要的。
主管的職責(zé)并不是對所有的事情都要詳細(xì)規(guī)定該怎么做。如果經(jīng)常性地采用命令式的方式指導(dǎo)下屬，下屬是不太可能有新的發(fā)明和創(chuàng)造的。長此以往，下屬往往在遇到困難的時(shí)候就對領(lǐng)導(dǎo)習(xí)慣性地產(chǎn)生依賴。而員工缺乏創(chuàng)造性，對于提高工作績效是大為不利的。所以，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該意識到，教給下屬的是一種方法或者方式，而不是代替下屬解決具體問題。這就關(guān)系到對于下屬的培養(yǎng)。培養(yǎng)出能干的下屬，領(lǐng)導(dǎo)者在處理事情的時(shí)候也就可以省心省力了。
2．培養(yǎng)下屬有利于留住人才
由于更換合格的有經(jīng)驗(yàn)的員工越來越困難，成本越來越高，所以留住優(yōu)秀員工非常重要。加強(qiáng)對下屬的培養(yǎng)，有利于其對企業(yè)的歸屬感，有利于留住優(yōu)秀人才。
獲得人才的途徑雖然很多，例如可以通過各種渠道挖出最優(yōu)秀的人才加入到公司，但如果不注意留住人才，公司的一大批人才也可能源源不斷地流出，這樣做是很不劃算的。所以說“找人才不如留人才，留人才不如造人才”。
將這些人留下來放到企業(yè)中，與其等待讓他在經(jīng)驗(yàn)過程中緩慢的成長，還不如有計(jì)劃地去造就人才。企業(yè)要懂得把“材”轉(zhuǎn)化為“才”，再把“才”轉(zhuǎn)化為“財(cái)”，其中，“材”指的是材料，“才”指的是人才，“財(cái)”就是財(cái)富。在“材、才、財(cái)”這三者之間實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)化，才是真正有價(jià)值的工作。
另外，對員工進(jìn)行培訓(xùn)，相對來說成本較低，風(fēng)險(xiǎn)較小。很多ＭＢＡ教材上都提到：在人身上投資所能得到最高回報(bào)是1：30。所以有人說在人身上投資是風(fēng)險(xiǎn)最小的投資。當(dāng)然這種培訓(xùn)應(yīng)該是適當(dāng)?shù)�，�?yīng)該是適合企業(yè)的需求，根據(jù)需求制訂培訓(xùn)計(jì)劃，再實(shí)施計(jì)劃，才會(huì)行之有效。
3．培養(yǎng)下屬有利于提升整個(gè)團(tuán)隊(duì)的能力
領(lǐng)導(dǎo)者本質(zhì)上就是通過別人（包括下屬，包括整個(gè)的團(tuán)隊(duì)）來完成工作，團(tuán)隊(duì)的績效好，領(lǐng)導(dǎo)者的績效才可能好。在很多知名企業(yè)中，升遷的條件往往是：所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)的績效有多好，而不是領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的能力有多強(qiáng)。如果領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人能力非常強(qiáng)，下屬解決不了的問題由領(lǐng)導(dǎo)者自己來解決，這樣的人充其量就是一個(gè)超人，但絕不是一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者。好的領(lǐng)導(dǎo)者扮演的是顧問或知音的角色，懂得讓別人去解決問題。
團(tuán)隊(duì)的績效關(guān)系到領(lǐng)導(dǎo)者的績效。對于團(tuán)隊(duì)，有一些新的解釋，如圖9－2。為此，要針對本企業(yè)的目標(biāo)來培訓(xùn)本企業(yè)的員工。培訓(xùn)并不是無中生有的，如果需要提高的是員工的英語能力，對他們的培訓(xùn)卻是提高他們的電腦操作技能，這種沒有針對性的培訓(xùn)是沒有意義的。
培訓(xùn)應(yīng)該是基于團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的培訓(xùn)，培訓(xùn)以后使員工的能力得到提升，來提高士氣。這就是我們給團(tuán)隊(duì)賦予的新的內(nèi)涵。
圖9－2
團(tuán)隊(duì)的新解釋
培養(yǎng)下屬的正確觀念
雖然領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)自己下屬的必要性已經(jīng)很明了，但在實(shí)際執(zhí)行中，很多領(lǐng)導(dǎo)者還有不少顧慮。作為領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該具有以下正確的認(rèn)識：
1．培養(yǎng)下屬是“水漲船高”而不是“水落石出”
很多領(lǐng)導(dǎo)者都知道應(yīng)該培養(yǎng)下屬，但有的人會(huì)擔(dān)心：下屬培養(yǎng)起來后，是否會(huì)取代自己的領(lǐng)導(dǎo)地位？很多領(lǐng)導(dǎo)者正是出于這樣的顧慮，停滯了對于下屬培養(yǎng)的步伐。實(shí)際上，培養(yǎng)自己的下屬是一件“水漲船高”的事情。下屬的能力強(qiáng)，作為領(lǐng)導(dǎo)者也可以跟著學(xué)習(xí)新的技能，這其實(shí)是一種雙贏的結(jié)果。
◆很少領(lǐng)導(dǎo)因出色地培養(yǎng)下屬而被解聘
很少有領(lǐng)導(dǎo)因?yàn)榕囵B(yǎng)自己的下屬很出色，就被解聘了。如果你的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為你培養(yǎng)了下屬已經(jīng)可以接替你的工作，你就沒有什么價(jià)值了，那么這種短視的領(lǐng)導(dǎo)也不值得一起去共事。這樣做等于給別人樹立了一個(gè)很壞的樣板，別的人肯定再也不敢培養(yǎng)自己的下屬了。這對于整個(gè)企業(yè)來說絕對是一種錯(cuò)誤。
◆下屬的績效直接影響領(lǐng)導(dǎo)者的績效
領(lǐng)導(dǎo)者如果不想獨(dú)自承擔(dān)所有的重任，那么就得造就人才。領(lǐng)導(dǎo)者將所有的事情一起攬過來做是不可能的。領(lǐng)導(dǎo)者要懂得抓大放小，知道什么是20%的問題和20%的目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)者的成功其實(shí)就在于如何最大限度地利用下屬這個(gè)資源，利用越充分，領(lǐng)導(dǎo)者的績效也越大，因此下屬的績效直接影響到領(lǐng)導(dǎo)者的績效。
◆領(lǐng)導(dǎo)者獲得更多時(shí)間學(xué)習(xí)新技能，下屬變得更自信與感激
如果每個(gè)下屬都完成自己的工作，每個(gè)下屬都愿意完成領(lǐng)導(dǎo)者的工作中的一部分，那么領(lǐng)導(dǎo)者就會(huì)變得相對比較輕松，就可以騰出更多時(shí)間來學(xué)習(xí)知識、技能，學(xué)習(xí)下一個(gè)職位所應(yīng)該具備的知識技能。這是領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人往前發(fā)展的開始，而下屬也會(huì)因此變得更有自信，更為感激。所以，不管從哪個(gè)角度講，培養(yǎng)下屬，對領(lǐng)導(dǎo)者和下屬來說，是一件共贏的事情。
2.領(lǐng)導(dǎo)者自身也曾得到過別人的培養(yǎng)
領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該培養(yǎng)下屬的另外一個(gè)原因：領(lǐng)導(dǎo)者也曾經(jīng)得到過他人的培養(yǎng)而成長。正是因?yàn)楫?dāng)初那個(gè)領(lǐng)導(dǎo)給了足夠的信任和提拔，今天的領(lǐng)導(dǎo)者才有現(xiàn)在的成就。所以，培養(yǎng)下屬也是領(lǐng)導(dǎo)者義不容辭的責(zé)任。從這個(gè)意義上說，領(lǐng)導(dǎo)者要以同樣的感恩心態(tài)來對待自己的下屬，鼓勵(lì)所有的領(lǐng)導(dǎo)者多培養(yǎng)自己的下屬。
案例
《根》的作者是美國的黑人作家哈利，他曾經(jīng)在他的辦公室掛了一幅畫，畫的內(nèi)容：下面是幾個(gè)柵欄，有個(gè)木樁子戳在那兒，木樁子上面有一只小烏龜。問題是烏龜怎么爬到木樁子上去的。作者說這幅畫上的小烏龜就是比喻他自己，他今天之所以有這么高的成就，能夠在這小木樁子上待著，那是因?yàn)楫?dāng)年有很多的人曾經(jīng)幫助和支持的緣故。他以這幅畫來提醒自己：有了一定成功和地位的時(shí)候，也應(yīng)該以同樣的心態(tài)來對待年輕人，輔助他們成長是自己的責(zé)任，也是對于曾經(jīng)支持過自己的人最好的回報(bào)。
創(chuàng)造成長的環(huán)境
影響學(xué)習(xí)效果的四個(gè)因素
那么如何培養(yǎng)下屬，如何讓學(xué)習(xí)更有成效呢？影響學(xué)習(xí)效果的因素主要有四個(gè)：學(xué)習(xí)的態(tài)度、學(xué)習(xí)的需要、外界的刺激和環(huán)境影響。
圖9－3
學(xué)習(xí)效果影響因素圖
1.學(xué)習(xí)態(tài)度
一個(gè)員工如果不愿意學(xué)習(xí)管理課程或者業(yè)務(wù)技巧，那么灌輸是起不了作用的。對于成年人來說，必須告訴他課程的重要性，讓他以積極的心態(tài)來參與學(xué)習(xí)。態(tài)度決定效果，一個(gè)小孩如果不喜歡藝術(shù)，即使把他送到巴黎去學(xué)畫畫，他也不可能成為畫家，因?yàn)樗呐d趣不在這方面，不可能學(xué)好。
2.學(xué)習(xí)需求
中醫(yī)理論講究缺什么補(bǔ)什么。同樣的道理，如果缺少的是管理方面的知識或者領(lǐng)導(dǎo)方面的技能，那么就更愿意去學(xué)習(xí)管理和領(lǐng)導(dǎo)的技能。所以，在所有的培訓(xùn)前，都需要進(jìn)行訓(xùn)練需求的調(diào)查，只有弄清楚學(xué)習(xí)需求，才能做到有的放矢，這是診斷和開發(fā)的問題。
3.外界刺激
有的時(shí)候只有良好的學(xué)習(xí)態(tài)度和學(xué)習(xí)需求還不夠，還需要給予適當(dāng)?shù)拇碳ぁＴ谇‘?dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，給予員工適當(dāng)強(qiáng)度的外界刺激，有利于增強(qiáng)員工的自信心，提高員工學(xué)習(xí)的積極性。事實(shí)表明，在課堂上經(jīng)常受到老師表揚(yáng)和鼓勵(lì)的學(xué)生，學(xué)習(xí)的積極性會(huì)更高，學(xué)習(xí)效果也比一般的學(xué)生要好得多。所以說，適當(dāng)?shù)耐饨绱碳た梢赞D(zhuǎn)變成員工學(xué)習(xí)的動(dòng)力。學(xué)習(xí)的動(dòng)力越足，效果也會(huì)越好。
案例
著名的快餐企業(yè)麥當(dāng)勞是個(gè)學(xué)習(xí)型的組織，在這里不間斷的培訓(xùn)，每個(gè)經(jīng)理人每一年都會(huì)有超過20個(gè)工作日的訓(xùn)練時(shí)間，同時(shí)公司也注意創(chuàng)造很好的工作刺激氛圍。每個(gè)麥當(dāng)勞的店長都要到美國去拿到一個(gè)證書回來。在麥當(dāng)勞有規(guī)定：到芝加哥去學(xué)習(xí)的時(shí)候，主要功課的平均成績每門達(dá)到90分以上，就能獲得校長獎(jiǎng)。對于拿到校長獎(jiǎng)的員工，工資待遇很好，而且還會(huì)在全公司范圍內(nèi)通報(bào)表揚(yáng)。這對員工來說是一種很大的榮譽(yù)；如果在美國學(xué)習(xí)期間能拿到杰出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)，回來以后加三個(gè)月工資；如果在每年的經(jīng)理年會(huì)期間拿到熱漢堡競賽的獎(jiǎng)，就給予股票獎(jiǎng)勵(lì)。麥當(dāng)勞采用這種方式來刺激員工學(xué)習(xí)，達(dá)到了良好的效果。
4.環(huán)境影響
一家企業(yè)究竟能夠給自己員工的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)創(chuàng)造什么樣的環(huán)境，直接影響到員工的學(xué)習(xí)效果。如果企業(yè)不具備這樣的學(xué)習(xí)環(huán)境，就很難在員工培訓(xùn)方面有所收獲。領(lǐng)導(dǎo)者必須在這一方面為下屬的成長和發(fā)展創(chuàng)造一種成長的環(huán)境，激勵(lì)員工的學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)。
創(chuàng)造教練的氛圍和環(huán)境
領(lǐng)導(dǎo)者在為下屬的成長和發(fā)展創(chuàng)造有利環(huán)境的過程中，需要注意激勵(lì)員工的學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)。塑造企業(yè)的良好學(xué)習(xí)環(huán)境，建立學(xué)習(xí)型組織，關(guān)鍵是看企業(yè)給員工創(chuàng)造的是什么樣的學(xué)習(xí)氛圍。在一個(gè)熱火朝天的學(xué)習(xí)氛圍里，大家都在學(xué)習(xí)，不學(xué)恐怕就要落后，員工就有了危機(jī)感和緊迫感。這時(shí)候，避免落后就是員工努力學(xué)習(xí)的動(dòng)機(jī)。
對于一家企業(yè)，要想持續(xù)地保持領(lǐng)先，就必須讓自己的人才始終保持優(yōu)秀，就必須讓企業(yè)的培訓(xùn)保持領(lǐng)先。在這些方面，國外很多優(yōu)秀的企業(yè)都有自己的大學(xué)，國內(nèi)的很多企業(yè)做得還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。
為了在企業(yè)中塑造良好的學(xué)習(xí)環(huán)境和氛圍，需要從以下三個(gè)層面來做工作：
圖9－3
學(xué)習(xí)環(huán)境影響因素示意圖 1.企業(yè)層面
◆提供行政支持（計(jì)劃?預(yù)算?教室?設(shè)備?機(jī)構(gòu)）
企業(yè)對創(chuàng)造員工成長環(huán)境的有力支持表現(xiàn)為提供充分的行政支持。具體有：制定培訓(xùn)計(jì)劃、提供培訓(xùn)預(yù)算、建設(shè)培訓(xùn)所需的教室和設(shè)備以及建立專門的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)如果沒有這方面的新觀念，企業(yè)的成長速度將會(huì)受到很大限制。因此，企業(yè)應(yīng)該培養(yǎng)培訓(xùn)的傳統(tǒng)和學(xué)習(xí)向上的企業(yè)文化。
◆配備全職或兼職培訓(xùn)師
具有豐富知識和培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)培訓(xùn)師，會(huì)直接影響培訓(xùn)的質(zhì)量。不合格的培訓(xùn)師可能對企業(yè)的實(shí)際需求不夠了解，經(jīng)驗(yàn)不豐富，很難產(chǎn)生良好的培訓(xùn)效果。領(lǐng)導(dǎo)者意識到培訓(xùn)的重要性，但沒有聘請專業(yè)的培訓(xùn)師，培訓(xùn)效果也不會(huì)明顯。這實(shí)際是對培訓(xùn)前期投入資源沒有充分利用。
另外，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該將自己培養(yǎng)成一個(gè)培訓(xùn)師。這樣，領(lǐng)導(dǎo)者自身了解熟悉了具體情況，才會(huì)對培訓(xùn)部門更加支持。
◆取得訓(xùn)練資訊，引進(jìn)實(shí)用課程
在如今資訊高度發(fā)展的時(shí)代，市場信息瞬息萬變，企業(yè)的落后往往是由信息的不對稱造成的。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者尤其需要關(guān)注本行業(yè)的最新發(fā)展動(dòng)態(tài)，積極取得最新的訓(xùn)練資訊，及時(shí)地更新落伍的培訓(xùn)內(nèi)容，根據(jù)企業(yè)不斷發(fā)展的需要引進(jìn)實(shí)用課程。只有不斷更新觀念和培訓(xùn)課程，才能保持企業(yè)在培訓(xùn)方面的領(lǐng)先優(yōu)勢。
2.員工層面
企業(yè)培訓(xùn)的對象是員工，員工是企業(yè)培訓(xùn)的直接參與者。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對員工加強(qiáng)培訓(xùn)的最終目的是獲得更高的績效增長。實(shí)踐工作是檢驗(yàn)培訓(xùn)效果的最好方法。因此，實(shí)施培訓(xùn)后的跟蹤，對于考察員工培訓(xùn)效果和技能的提高是極為必要的。
對于領(lǐng)導(dǎo)人的課程也是同樣的道理，不同的人接受培訓(xùn)課程后的感受不同，真正的收獲在于在今后企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐中不斷理解體會(huì)課程的內(nèi)容，這樣才能真正體現(xiàn)課程的價(jià)值。培訓(xùn)的效果可能是很直接的，也可能通過潛移默化的方式影響工作。
從員工層面上講，績效反饋的情況直接影響到領(lǐng)導(dǎo)者對培訓(xùn)的重視。如果員工學(xué)習(xí)培訓(xùn)課程以后有很大的提高，領(lǐng)導(dǎo)者將樂于培訓(xùn)下屬。在培訓(xùn)效果不明顯的情況下，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該反思培訓(xùn)工作是否正確，是否在培訓(xùn)結(jié)束后實(shí)施跟蹤。
3.各級領(lǐng)導(dǎo)者的重視
各級主管和各級領(lǐng)導(dǎo)者對于企業(yè)學(xué)習(xí)環(huán)境的塑造同樣具有很大影響。企業(yè)最高決策者的態(tài)度受到各級主管或領(lǐng)導(dǎo)者對培訓(xùn)重視程度的影響；各級主管或者領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)刻注意督促下屬員工學(xué)習(xí)提高，適當(dāng)給予員工鼓勵(lì)，也直接影響到學(xué)習(xí)環(huán)境。所以這三個(gè)不同的層面都在不同的程度上影響到學(xué)習(xí)的環(huán)境，最終影響到學(xué)習(xí)的效果。
自檢
作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，如果企業(yè)中員工的計(jì)算機(jī)應(yīng)用能力不足，并因此嚴(yán)重影響到了工作效率，針對這個(gè)情況，請你制定一個(gè)培訓(xùn)計(jì)劃來改善這個(gè)問題。
讓下屬稱呼你為“教練”
什么是教練
教練的職責(zé)是提供支持和指導(dǎo)，而不是非創(chuàng)造高度情緒化的局面。教練工作的原始目標(biāo)在于開發(fā)隊(duì)員的技術(shù)和能力，幫助隊(duì)員調(diào)整好個(gè)人狀態(tài)。
新型領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)成為出色的教練，全神貫注地開發(fā)隊(duì)員的能力和意愿，而不僅僅是記錄員工的表現(xiàn)。
1.教練應(yīng)該非常關(guān)注員工的職業(yè)生涯
教練應(yīng)非常關(guān)注員工的職業(yè)生涯。企業(yè)中的每一名員工都希望能在事業(yè)上有所發(fā)展。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該注意傾聽員工的個(gè)人發(fā)展目標(biāo)，制定一份員工發(fā)展的計(jì)劃表，對企業(yè)員工的教育狀況都做到心中有數(shù)。教練隨時(shí)關(guān)注每一位員工的工作狀態(tài)，為員工的工作表現(xiàn)建立秘密檔案，在員工被提拔之前給予適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)。
2.教練應(yīng)該根據(jù)員工的業(yè)績找出需要加強(qiáng)的培訓(xùn)項(xiàng)目
員工在工作能力方面總難免會(huì)存在一些不足，因此需要根據(jù)員工的業(yè)績找出需要加強(qiáng)的培訓(xùn)項(xiàng)目。如果員工跟顧客談話的時(shí)候出現(xiàn)問題，則需要加強(qiáng)溝通的技巧，加強(qiáng)談判課程方面的培訓(xùn)。對于不同的人有不同的技能要求，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該清楚地了解員工需要培訓(xùn)的內(nèi)容，針對實(shí)際需要培養(yǎng)員工的能力。
3.教練應(yīng)該給予員工培訓(xùn)前的輔導(dǎo)
員工在每次培訓(xùn)之前，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該給他們進(jìn)行輔導(dǎo)。事先將培訓(xùn)課程的優(yōu)點(diǎn)透露給員工，提前調(diào)動(dòng)員工學(xué)習(xí)的積極性，然后說明培訓(xùn)所需的準(zhǔn)備工作，以及課程結(jié)束必須完成的目標(biāo)。談話的時(shí)間不需要太長，要能給員工留下深刻的印象。
部分領(lǐng)導(dǎo)者忽略給予員工培訓(xùn)之前的輔導(dǎo)，沒有把培訓(xùn)當(dāng)成很重要的工作。新型的領(lǐng)導(dǎo)者將培訓(xùn)工作放在很重要的地位，更愿意做一名教練的角色。培訓(xùn)過程中，注意不要打斷員工的學(xué)習(xí)，要找人接替他的工作，讓正在培訓(xùn)的員工專心致志地完成學(xué)習(xí)。
4.應(yīng)該在培訓(xùn)后聆聽員工的感受，協(xié)助受訓(xùn)員工制定課后目標(biāo)及行動(dòng)計(jì)劃
培訓(xùn)是需要有效果的。培訓(xùn)之后，領(lǐng)導(dǎo)者務(wù)必要向受培訓(xùn)的員工詢問課程的學(xué)習(xí)內(nèi)容。
領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該讓員工根據(jù)培訓(xùn)內(nèi)容確定一個(gè)目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃，完成目標(biāo)之后，對完成情況提出評估性的建議。企業(yè)的培訓(xùn)中心以此作為考核的依據(jù)，頒發(fā)象征畢業(yè)的證書。這實(shí)際是對員工努力結(jié)果的承認(rèn)和對員工的激勵(lì)。
5.給予員工充分的學(xué)習(xí)時(shí)間
作為教練，應(yīng)該注意給予員工充分的學(xué)習(xí)時(shí)間。員工平時(shí)的工作一般都很繁忙，學(xué)習(xí)的時(shí)間相對較少。企業(yè)發(fā)展越久，積累的經(jīng)驗(yàn)越多，員工需要掌握的信息就越多。因此，必須保證員工每天都有一定的學(xué)習(xí)時(shí)間，在這段學(xué)習(xí)期間之內(nèi)，員工之間可以互相分享各自所獲得經(jīng)驗(yàn)，從而做到優(yōu)勢互補(bǔ)。
自檢
在麥當(dāng)勞工作的所有見習(xí)經(jīng)理，每天都有兩個(gè)小時(shí)的學(xué)習(xí)時(shí)間。麥當(dāng)勞的運(yùn)營訓(xùn)練手冊被稱為“麥當(dāng)勞的圣經(jīng)”，簡稱ＯＴ。麥當(dāng)勞創(chuàng)業(yè)初期，這本書只有幾頁紙，到今天已經(jīng)發(fā)展到很厚，每年都更新。它是所有麥當(dāng)勞人員工作的指南，告訴你每個(gè)工作崗位怎么去做，怎么開員工座談會(huì)，怎么開員工大會(huì)，溝通按什么樣的渠道，解決客戶溝通按什么方式，這是所有人的圣經(jīng)。
閱讀完上段文字，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者你有何感想？思考你在作為領(lǐng)導(dǎo)者的過程中，是否扮演了教練的角色？教練扮演得是否合格，還有什么需要改進(jìn)的地方？
通過訓(xùn)練改變行為
1.行為演變的過程
圖10－1 行為演變過程圖
每位下屬要改變其行為的時(shí)候，需要關(guān)注的有：知識、技能和態(tài)度。這也被簡稱為ＡＳＫ，Ａ是態(tài)度，Ｓ是技能，Ｋ是知識。知識、技能和態(tài)度三個(gè)層次重疊的地方就形成了行為。因此，改變行為就必須從知識、技能和態(tài)度這三個(gè)層面改變起，如圖10－1。
行為需要不斷重復(fù)演變而成為習(xí)慣。一次兩次的行為只能是單一的行為而不能成為習(xí)慣。習(xí)慣養(yǎng)成之后很難改變，因此好的習(xí)慣應(yīng)該一開始就應(yīng)培養(yǎng)。員工剛剛進(jìn)入崗位時(shí)，應(yīng)該進(jìn)行培訓(xùn)。在最佳的培訓(xùn)時(shí)間內(nèi)培訓(xùn)，有助于防止壞習(xí)慣的養(yǎng)成。
2.培育下屬的ＰＤＣＡ原則
培訓(xùn)下屬應(yīng)遵循ＰＤＣＡ的原則。其中Ｐ（Ｐｌａｎ）是做計(jì)劃，Ｄ（Ｄｏ）是實(shí)施，Ｃ（Ｃｈｅｃｋ）是檢查，Ａ（Ａｃｔｉｏｎ）是采取行動(dòng)。
作為領(lǐng)導(dǎo)者，從開始就要制定培訓(xùn)計(jì)劃和預(yù)算，接著要執(zhí)行所制定的計(jì)劃，然后檢討培訓(xùn)是否達(dá)到最大效果，最后才是安排強(qiáng)化的作業(yè)，采取行動(dòng)，把學(xué)到的東西能夠真正派上用場。如圖10－2所示。
圖10－2 ＰＤＣＡ原則示意圖
3.兩種訓(xùn)練方法
培訓(xùn)的目的是使所有員工和管理人員掌握必要的技能，以便在各種環(huán)境下彼此之間或與客戶之間更加有效地交流。教授的內(nèi)容有很多，例如人際交往的技能、積極聆聽、指導(dǎo)和反饋等。
訓(xùn)練的方式和方法有很多種，有職前訓(xùn)練的方法和在職培訓(xùn)的方法，還有發(fā)展訓(xùn)練的方法。從另一個(gè)角度講，訓(xùn)練方法分為在崗培訓(xùn)和脫崗培訓(xùn)。
◆在崗培訓(xùn)
在崗培訓(xùn)指的是不專門開設(shè)課程教室等，在工作崗位上比較有經(jīng)驗(yàn)的員工帶著，邊工作，邊在實(shí)踐中學(xué)習(xí)技能。
◆脫崗培訓(xùn)
所謂脫崗培訓(xùn)，就是指暫離工作崗位一段時(shí)間，專門集中時(shí)間進(jìn)行培訓(xùn)。主要在課堂中進(jìn)行。
教練的四個(gè)步驟
1.確立培訓(xùn)需求
在確定培訓(xùn)需求時(shí)需要考慮的是：目前員工處于何種層次和水平，以及未來對他的期望又是何種層次和水平�，F(xiàn)實(shí)的水平和期望水平的差距就是培訓(xùn)的需求。
教練的責(zé)任是找出需求所在，根據(jù)需求制定培訓(xùn)計(jì)劃。培訓(xùn)計(jì)劃應(yīng)該包括培訓(xùn)的項(xiàng)目、方法、所需要的資源、時(shí)間、老師以及誰來追蹤培訓(xùn)結(jié)果等。如圖10－3。
圖10－3 培訓(xùn)需求示意圖
2.教練的四個(gè)步驟
制定了培訓(xùn)計(jì)劃之后便是實(shí)施教練的過程。教練的過程可以分成四個(gè)步驟：第一步準(zhǔn)備，第二步呈現(xiàn)，第三步試做，第四步追蹤。
◆準(zhǔn)備
培訓(xùn)的準(zhǔn)備工作包括：準(zhǔn)備教材、準(zhǔn)備設(shè)備、準(zhǔn)備時(shí)間、準(zhǔn)備場地和準(zhǔn)備學(xué)員。作為一名教練，必須要清楚被教練的對象。教練的責(zé)任是讓被教練的對象放松。一個(gè)人在緊張狀況下學(xué)習(xí)很難學(xué)好，越緊張學(xué)習(xí)效果越差。
◆呈現(xiàn)
呈現(xiàn)最重要的一點(diǎn)就是：要講究的是標(biāo)準(zhǔn)，而不是速度。教練的目的并不是要向下屬顯示自己的了不起，教練的本質(zhì)工作是要把別人教會(huì)。能干但教不好別人的教練并不是一個(gè)好的教練，教練很重要的特征是強(qiáng)調(diào)高標(biāo)準(zhǔn)。呈現(xiàn)的過程，就是把所教的內(nèi)容進(jìn)行分解，讓學(xué)習(xí)者看清楚并能領(lǐng)會(huì)。
◆試做
呈現(xiàn)完后，學(xué)習(xí)就應(yīng)該試做。只有試試看，才能檢驗(yàn)學(xué)習(xí)者是否已經(jīng)理解領(lǐng)會(huì)。學(xué)習(xí)者在試做的時(shí)候，教練者要隨時(shí)認(rèn)可學(xué)習(xí)者的進(jìn)步，運(yùn)用鼓勵(lì)性的言語促進(jìn)學(xué)習(xí)者的積極性。
耐性是教練的重要特征。每個(gè)人的學(xué)習(xí)能力和接受能力都存在差異，學(xué)習(xí)的進(jìn)展有快有慢。教練應(yīng)該有耐心地安慰員工，逐步引導(dǎo)員工做得越來越好。鼓勵(lì)性的安慰將促使學(xué)習(xí)者做得更好。
◆追蹤
教練的第四步是追蹤。企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)的下降，往往是由于追蹤不夠造成的，領(lǐng)導(dǎo)者必須加強(qiáng)追蹤。通過不定期追蹤的方式，維持企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，否則標(biāo)準(zhǔn)很難維持執(zhí)行。對于多次不符合標(biāo)準(zhǔn)的員工，應(yīng)該取消其崗位資格，這是優(yōu)勝劣汰的體現(xiàn)。
案例
麥當(dāng)勞每月都對員工進(jìn)行不通知的追蹤，檢驗(yàn)員工是否嚴(yán)格按照六個(gè)步驟進(jìn)行工作。符合標(biāo)準(zhǔn)的，用打勾的方式表示已經(jīng)通過檢定；如果沒有按標(biāo)準(zhǔn)行事，將會(huì)當(dāng)面提出工作過程中為何沒有按照公司的步驟進(jìn)行。如果在追蹤的時(shí)候少了一個(gè)步驟，就打一個(gè)叉。如果有第二次不符合標(biāo)準(zhǔn)，即使以前通過了崗位資格認(rèn)定，那么崗位資格將被取消。用這種方式每個(gè)月進(jìn)行不通知的追蹤，六個(gè)步驟一個(gè)不能少。
要想維持標(biāo)準(zhǔn)，就必須不斷地追蹤，否則執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)就會(huì)慢慢打折扣。麥當(dāng)勞正是用這種方式維持了自己的標(biāo)準(zhǔn)。
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