傳統(tǒng)領(lǐng)導力難以適應(yīng)全球化競爭
2001年在深圳市某百貨商場曾發(fā)生過這樣一件事：康妮娜公司負責全國銷售的經(jīng)理在檢查公司產(chǎn)品在該商場中的銷售時發(fā)現(xiàn)原定一個月銷售15萬元的目標到月中才完成了2.5萬元，他就詢問那位女銷售主管，可她卻列舉了商場人少、攤位位置又不好等客觀理由，表示計劃的目標難以實現(xiàn)。經(jīng)理沒有批評她，反而問她有沒有可能完成指標，她說可能性是有的，除非是在商場大堂搞促銷，但這個商場規(guī)定每一家公司45天才輪到一次在大堂做促銷，她們已在25天前搞過了，因此再要獲得機會是不可能的。他說，他知道這只是常規(guī)，可“當你真的想做到的時候，你會關(guān)心什么？你的面子還是你的目標?”，她因此很受啟發(fā)地沖了出去，但不一會又垂頭喪氣地回來了，原來果然如她所說，商場經(jīng)理把她痛罵了一頓�？吹剿荒樜�，他跟她談什么是堅持：在遇到逆境時，是逆流而上還是放棄，還有什么可能性?聽到這，她又猛地沖了出去。不一會，她十分激動地打電話告訴他“搞定了”.
“不可能”的事發(fā)生了——她見找商場經(jīng)理不行，就去找商場總經(jīng)理，首先問總經(jīng)理：“雖然商場的制度是正確的，但每當我公司搞大堂銷售時，對整個商場帶來的銷售額提升更加顯著。現(xiàn)在我一定要完成任務(wù)，否則就要下崗，你能否幫幫我?”商場老總為她真誠的態(tài)度、執(zhí)著的精神所打動，當即允許她在大堂搞7天促銷。
這個真實案例中反映的管理問題是千千萬萬家企業(yè)在經(jīng)營過程中普遍存在的：第一，目標不是輕易就能實現(xiàn)的，需要創(chuàng)造性的勞動；第二，如果上層領(lǐng)導不及時檢查跟進，計劃就會流產(chǎn)；第三，如果上層領(lǐng)導只是單純地依靠傳統(tǒng)的指揮、命令手段或檢查后的批評督促、乃至一般的說服或憑借激勵手段如許諾高額獎金也是無法實現(xiàn)經(jīng)營目標的。第四、成功完成計劃目標有賴于發(fā)現(xiàn)機遇并及時想出行動的正確方法，問題是如何找到這成功的方法，只有找到方法，獎勵才有意義。
形成上述問題的原因是多方面的：首先，全球化的競爭環(huán)境使企業(yè)的產(chǎn)品生命周期縮短、產(chǎn)品的差異性減小，產(chǎn)品供大于求導致客戶的品牌忠誠度下降，人力資本的提高與廣告費的大幅提升結(jié)果是利潤率降低，激烈的競爭加劇了行業(yè)內(nèi)企業(yè)重組兼并步伐；這種環(huán)境上的重大變遷必然要求企業(yè)只有創(chuàng)造性地執(zhí)行計劃才能生存并發(fā)展壯大。這種創(chuàng)造性就必然體現(xiàn)在需要有創(chuàng)造性地解決問題的方法。其次，爆炸性的信息量也給經(jīng)理人及時有效地進行決策增加了難度。表現(xiàn)為過去做決策要考慮的因素少、決策易；如今信息量大，辨別信息真?zhèn)�、重要與否的難度加大。而且出現(xiàn)了許多新情況，使經(jīng)理人如果僅僅依賴以往的經(jīng)驗可能導致指揮決策失誤，這就必然要求領(lǐng)導人要不斷深入具體情況，與團隊成員共同研究對策、發(fā)現(xiàn)機遇、找到創(chuàng)造性的方法，但領(lǐng)導如果只是一般性參與而不能深入到下屬團隊的內(nèi)心深處有針對性地發(fā)現(xiàn)下屬的弱點并分析具體問題所面臨的環(huán)境特點也是無法找到通向成功的路徑的。最后，只有激發(fā)員工的創(chuàng)造性和主動意識才能把創(chuàng)造性工作真正開展下去，否則領(lǐng)導人只能事必躬親，成就不了大事業(yè)。
而發(fā)揮員工創(chuàng)造性的最好方式就是授權(quán)。現(xiàn)代組織行為學理論指出，領(lǐng)導方式應(yīng)與下屬愿意承擔責任的心理成熟度與技術(shù)成熟度相匹配，隨著下屬成熟度的提高，領(lǐng)導方式也應(yīng)從指揮命令向說服、參與直至授權(quán)轉(zhuǎn)變。如今，企業(yè)員工的知識水平普遍提高，對技術(shù)和業(yè)務(wù)技能的掌握迅速，而且員工的職業(yè)發(fā)展意識強烈，經(jīng)理人就應(yīng)更多地授權(quán)給他們。
總之，上述問題歸根到底就是領(lǐng)導執(zhí)行力的問題，經(jīng)理人在計劃執(zhí)行過程中的不斷跟進是一個重要手段，但究竟如何跟進：客觀環(huán)境表明，簡單的指揮命令、不斷地檢查督促是無法保證計劃的順利實現(xiàn)的，參與或授權(quán)式的領(lǐng)導方式是必然選擇，但經(jīng)理又存在如何才能使下屬敞開心扉、獻計獻策，繼而抓住可能出現(xiàn)的微小機遇，爭取創(chuàng)造性地完成任務(wù)這一主要難題。
全球化的競爭環(huán)境呼喚新型的領(lǐng)導力。而企業(yè)教練術(shù)就是這種新型領(lǐng)導力的一種有效形式，上述案例揭示的領(lǐng)導力就是教練術(shù)的典型表現(xiàn)。
企業(yè)教練術(shù)的特點
1.從領(lǐng)導關(guān)系上看，教練與隊員之間的關(guān)系可以是正式的或非正式的，但這種關(guān)系一定要是平等的。
新型的領(lǐng)導力要求經(jīng)理人把自己看作是一名教練而不是單純的領(lǐng)導。教練與隊員之間的關(guān)系，可以通過組織正式指定或企業(yè)領(lǐng)導運用教練術(shù)指導隊員的行動，但不明確地規(guī)定這種正式關(guān)系。但這種新型的關(guān)系不是建立在傳統(tǒng)的師傅在上、徒弟在下的基礎(chǔ)上，而是基于平等的關(guān)系。這種平等體現(xiàn)在以下幾方面：第一，對隊員所面臨的問題，雖然教練因擁有豐富經(jīng)驗而可能比隊員對該問題的性質(zhì)及其解決方案知道得更多，但教練與隊員有同等的發(fā)言權(quán)。第二，教練要主動地表明自己也會犯錯誤，絕不是先知先覺，從而拉近教練與隊員之間的心理距離。第三，在幫助隊員提高的過程中教練自己也經(jīng)歷了一個學習提高的過程，雙方都能從中獲益。因此，教練就必須以平等的姿態(tài)參與對問題的研究，以發(fā)現(xiàn)解決問題的方法。
2.從領(lǐng)導的決策依據(jù)上看，以需要甄別的事實為基礎(chǔ)。
美國的托馬斯·G·克全教授認為，教練就是要教會隊員能區(qū)分事實與假設(shè)、成見與主觀臆測。盡管不可能過濾掉每個人所有的主觀判斷、評價意見，但重要的是教練術(shù)要建立在對情況的盡量客觀描述上。這種區(qū)分是通過教練不斷地、反復(fù)地觀察學員的行為的過程中獲得的，其特點是通過揭示隱藏在學員言行中的誤導性主觀判斷，從而發(fā)掘出了解決問題的可能性與辦法。上述案例中，經(jīng)理正是在發(fā)現(xiàn)了下屬的主觀判斷失真后才取得了成功。
4.從領(lǐng)導力的效果上看，以實際工作績效為導向。
教練術(shù)的質(zhì)量以隊員的業(yè)績大小為標準，因此就必然表現(xiàn)為教練術(shù)是一個不斷探尋成功、自主修正錯誤的過程。教練術(shù)要求教練不斷跟蹤隊員的行為過程，需要隊員與教練進行頻繁溝通、一方面需要教練向隊員反饋自己的想法、另一方面也需要隊員向教練反饋自己對導師指導的看法。這一復(fù)雜過程正是探尋各種成功可能性的重要途徑。
5.從領(lǐng)導力的創(chuàng)造性發(fā)揮上看，一方面依賴于培育隊員自主決策能力與敢于承擔責任的心態(tài)，另一方面要靠教練能真誠地貢獻自己的才智并擁有希望隊員進步的心態(tài)。
美國ChipR．Rell教授認為教練與隊員需要解決的問題是隊員自己的，對問題的了解最深入的是隊員，隊員只是一時不知道解決問題的方法、不明了分析問題的視角，教練的作用就是在提供參考意見與分析方法的基礎(chǔ)上，誘導隊員自己分析、自己判斷、自己發(fā)掘自己的潛能、做出決策并能主動地承擔決策的后果。在隊員遭遇挫折的時候，幫助分析其失敗的原因并肯定其積極的方面；而在隊員獲得成功的時候，教練一方面要及時給予慶祝并分享隊員勝利的喜悅，另一方面要突現(xiàn)隊員在取得成功中的作用，并在適當?shù)臅r候考慮結(jié)束教練的使命，讓隊員在今后的工作中能獨立地、充滿信心地、有更大的決心和勇氣迎擊新的挑戰(zhàn)。案例中的主管正是在教練術(shù)的指導下，克服了心理障礙和畏難情緒，發(fā)現(xiàn)了自己的潛能，主動地決定并實施行動方案，·在實戰(zhàn)中增強了自信心和工作能力。而且這一切如果缺乏經(jīng)理的真誠指導，就如同天方夜譚一樣。
6.從領(lǐng)導力的實施內(nèi)容上看，關(guān)注的領(lǐng)域是全方位的。
在隊員解決問題的過程有許多因素起干擾作用，有涉及個人職業(yè)發(fā)展的問題，有情感問題，有組織政治問題、人際關(guān)系問題等等。托馬斯·G·克蘭教授認為，這諸多問題都應(yīng)是教練關(guān)注的內(nèi)容。
企業(yè)教練術(shù)的概念
目前，企業(yè)教練術(shù)這一術(shù)語尚沒有一個公認的定義。本文結(jié)合上述案例分析認為，企業(yè)教練術(shù)是教練通過主動與隊員建立平等的關(guān)系，用對話觀察等溝通方式發(fā)掘隊員的行為與心智模式(指那些根深蒂固的認識世界的成見、假設(shè)、印象或圖象)的弱點，然后通過提供反饋參考意見，激勵學員主動決策、果敢行動，以實現(xiàn)隊員的更高工作績效的方法。
教練術(shù)的實施步驟
托馬斯·G·克蘭認為，企業(yè)教練術(shù)主要由三個階段構(gòu)成。第一階段為基礎(chǔ)階段：①建立教練與隊員間融洽的關(guān)系；②進行授權(quán)，分配一定職責；③觀察隊員的績效與行為言談方式；④教練針對自己對隊員的看法進行較客觀的分析。第二階段為學習階段：①表述目的和請求隊員許可接受教練的指導；②提供反饋信息；③提問和傾聽；④分享教練的個人經(jīng)歷；⑤利用對話來增長隊員的見識。第三階段為推進行動階段：①強化積極面；②建議的可行性；③要求一個具體的行為；④要求行為和狀況具有影響；⑤獲得隊員對行動的承諾，包括責任和義務(wù)。
幾項關(guān)鍵技術(shù)
教練術(shù)取得成功的前提在于，教練與隊員之間能建立融洽的關(guān)系，學員愿意向教練提供真實的想法，而教練能通過觀察對話的方式發(fā)掘隊員問題的癥結(jié)所在。因此ChipR．Rell教授特總結(jié)出幾項重要的教練技術(shù)：1.接近對方，尋找共同點，建立和睦的教練隊員關(guān)系。2.聆聽。3.提問，但要避免提問為什么的問題。這些問題往往被想象成被審判和被起訴，從而導致人們的警覺、自衛(wèi)等行為。這些問題可以用“請你給出你做這件事的理由和根據(jù)”代替。4.建議與反饋。反饋與建議的區(qū)別在于建議是幫助開拓隊員的知識視野，而反饋是填充隊員的盲點。
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