在過去的多年中，當(dāng)我們問管理人員提高管理人員的管理能力和員工的工作技能主要通過什么方式時，絕大部分人回答的是“培訓(xùn)”。也就是說，在過去，人們企業(yè)提高管理人員和員工的能力的首選方案就是培訓(xùn)。
作為一個行業(yè)，培訓(xùn)在過去20來年中有了迅猛的發(fā)展，摩托羅拉大學(xué)研究了一些美國的最大企業(yè)，發(fā)現(xiàn)她們平均將其預(yù)算的1%用于員工培訓(xùn)。包括惠普和英特爾公司在內(nèi)的卓越公司則平均花費3%的預(yù)算。
為什么他們要培訓(xùn)呢？培訓(xùn)是以課堂模式為基礎(chǔ)的，所有受過教育的人對它都很熟悉。由于大多數(shù)員工在集體培訓(xùn)過程之后并沒有從根本上改變他們的行為，所以培訓(xùn)的風(fēng)險相對較低。同時，培訓(xùn)易于控制，原因是公司的高層管理人員可以決定課程的內(nèi)容。簡而言之，培訓(xùn)是一種價格低廉、易于實施的員工培養(yǎng)方式。
但是，培訓(xùn)能否起作用？我在從事這個行業(yè)的近十年過程中，聽到太多的培訓(xùn)無用論，也就是說，非常的多的培訓(xùn)都沒有能為被培訓(xùn)者帶來行為上實質(zhì)的改變。因為太多的培訓(xùn)只是停留在“聽到”、“知道”這兩個層面，相當(dāng)多的被培訓(xùn)者沒有辦法“做到”。
當(dāng)人們學(xué)習(xí)一種新技能時，課堂模式是合理的。但是，隨著人們技能水平的提高，再想提高他們的水平就變的越來越困難，因為他們需要專家花費大量時間對其進行個別輔導(dǎo)。所以，向他們傳授技能的方法需要進行調(diào)整。
比如說，一位大學(xué)教授可以給200名大學(xué)生講授營銷理論基礎(chǔ)課。高級班可以教50名學(xué)生。初級研究生課程每班可以有25個學(xué)生。到一個博士生班，則可能只有5名學(xué)生。最后，學(xué)生開始寫論文，并由幾名教授組成的指導(dǎo)和評定委員會對其進行個別輔導(dǎo)。這時，教師的數(shù)量超過了學(xué)生的數(shù)量。這就是要使某人成為世界一流人才所需要付出的代價。
作為企業(yè)，也需要他們的關(guān)鍵員工成為世界一流的人才，但是各公司很少超越課堂培訓(xùn)模式，沒有借用企業(yè)教練的個別輔導(dǎo)，因為他們認為員工并不需要的到單獨得到教練輔導(dǎo)。這就是培訓(xùn)模式不能帶來高效成果的弱點所在。
在工業(yè)經(jīng)濟時代，員工從事的是非常狹隘的工作，培訓(xùn)可以讓數(shù)以百計的員工很快掌握他們的工作。在20世紀(jì)60年代到70年代，管理在很大程度上就是下達命令和接受命令執(zhí)行，大規(guī)模的培訓(xùn)模式仍然能夠奏效。這時候，一個公司仍然能夠讓員工群體執(zhí)行新政策，或者向他們傳授新技能的基本知識。
當(dāng)今，管理者和員工必須進一步提煉和重新闡釋他們的技能，這樣才能成為自己領(lǐng)域中的領(lǐng)袖。這就需要一種比培訓(xùn)更加深入、更加集中的模式。
坦率地說，培訓(xùn)自身并不能釋放員工和管理者的潛在能力。它往往不能使我們“看到”自己的潛力。不能“聽到”自己的心聲，不能“說出”我們將要采取的行動，并使我們對自己的承諾負責(zé)，從而“說到做到”。
要在激烈的競爭中生存和發(fā)展，公司和員工需要的遠不僅僅是傳統(tǒng)的培訓(xùn)。員工需要專業(yè)教練的單獨輔導(dǎo)，這樣才能使他們的事業(yè)更加輝煌、生活更加平衡、關(guān)系更加融洽。
培訓(xùn)使我們獲得當(dāng)前的成就，然而未來我們需要教練的個別輔導(dǎo)。
通過創(chuàng)造一個積極的工作環(huán)境，學(xué)習(xí)“看”、“說”、“做”的技能，讓自己成長為教練型領(lǐng)導(dǎo)人才。這樣的話，我們將能更好的處理工作中的普遍問題，我們所帶領(lǐng)的團隊的士氣將有所提高，我們將獲得更多的共贏成果。
在過去的多年中，當(dāng)我們問管理人員提高管理人員的管理能力和員工的工作技能主要通過什么方式時，絕大部分人回答的是“培訓(xùn)”。也就是說，在過去，人們企業(yè)提高管理人員和員工的能力的首選方案就是培訓(xùn)。
作為一個行業(yè)，培訓(xùn)在過去20來年中有了迅猛的發(fā)展，摩托羅拉大學(xué)研究了一些美國的最大企業(yè)，發(fā)現(xiàn)她們平均將其預(yù)算的1%用于員工培訓(xùn)。包括惠普和英特爾公司在內(nèi)的卓越公司則平均花費3%的預(yù)算。
為什么他們要培訓(xùn)呢？培訓(xùn)是以課堂模式為基礎(chǔ)的，所有受過教育的人對它都很熟悉。由于大多數(shù)員工在集體培訓(xùn)過程之后并沒有從根本上改變他們的行為，所以培訓(xùn)的風(fēng)險相對較低。同時，培訓(xùn)易于控制，原因是公司的高層管理人員可以決定課程的內(nèi)容。簡而言之，培訓(xùn)是一種價格低廉、易于實施的員工培養(yǎng)方式。
但是，培訓(xùn)能否起作用？我在從事這個行業(yè)的近十年過程中，聽到太多的培訓(xùn)無用論，也就是說，非常的多的培訓(xùn)都沒有能為被培訓(xùn)者帶來行為上實質(zhì)的改變。因為太多的培訓(xùn)只是停留在“聽到”、“知道”這兩個層面，相當(dāng)多的被培訓(xùn)者沒有辦法“做到”。
當(dāng)人們學(xué)習(xí)一種新技能時，課堂模式是合理的。但是，隨著人們技能水平的提高，再想提高他們的水平就變的越來越困難，因為他們需要專家花費大量時間對其進行個別輔導(dǎo)。所以，向他們傳授技能的方法需要進行調(diào)整。
比如說，一位大學(xué)教授可以給200名大學(xué)生講授營銷理論基礎(chǔ)課。高級班可以教50名學(xué)生。初級研究生課程每班可以有25個學(xué)生。到一個博士生班，則可能只有5名學(xué)生。最后，學(xué)生開始寫論文，并由幾名教授組成的指導(dǎo)和評定委員會對其進行個別輔導(dǎo)。這時，教師的數(shù)量超過了學(xué)生的數(shù)量。這就是要使某人成為世界一流人才所需要付出的代價。
作為企業(yè)，也需要他們的關(guān)鍵員工成為世界一流的人才，但是各公司很少超越課堂培訓(xùn)模式，沒有借用企業(yè)教練的個別輔導(dǎo)，因為他們認為員工并不需要的到單獨得到教練輔導(dǎo)。這就是培訓(xùn)模式不能帶來高效成果的弱點所在。
在工業(yè)經(jīng)濟時代，員工從事的是非常狹隘的工作，培訓(xùn)可以讓數(shù)以百計的員工很快掌握他們的工作。在20世紀(jì)60年代到70年代，管理在很大程度上就是下達命令和接受命令執(zhí)行，大規(guī)模的培訓(xùn)模式仍然能夠奏效。這時候，一個公司仍然能夠讓員工群體執(zhí)行新政策，或者向他們傳授新技能的基本知識。
當(dāng)今，管理者和員工必須進一步提煉和重新闡釋他們的技能，這樣才能成為自己領(lǐng)域中的領(lǐng)袖。這就需要一種比培訓(xùn)更加深入、更加集中的模式。
坦率地說，培訓(xùn)自身并不能釋放員工和管理者的潛在能力。它往往不能使我們“看到”自己的潛力。不能“聽到”自己的心聲，不能“說出”我們將要采取的行動，并使我們對自己的承諾負責(zé)，從而“說到做到”。
要在激烈的競爭中生存和發(fā)展，公司和員工需要的遠不僅僅是傳統(tǒng)的培訓(xùn)。員工需要專業(yè)教練的單獨輔導(dǎo)，這樣才能使他們的事業(yè)更加輝煌、生活更加平衡、關(guān)系更加融洽。
培訓(xùn)使我們獲得當(dāng)前的成就，然而未來我們需要教練的個別輔導(dǎo)。
通過創(chuàng)造一個積極的工作環(huán)境，學(xué)習(xí)“看”、“說”、“做”的技能，讓自己成長為教練型領(lǐng)導(dǎo)人才。這樣的話，我們將能更好的處理工作中的普遍問題，我們所帶領(lǐng)的團隊的士氣將有所提高，我們將獲得更多的共贏成果。
本文來自：逍遙右腦記憶 http://www.yy-art.cn/jiaolian/2577.html
相關(guān)閱讀：家庭系統(tǒng)排列簡介
樹立威望：融洽的力量
CEO成為企業(yè)教練之身心語言
成功有捷徑的行為精簡模式
一個腦袋能帶幾頂帽子