區(qū)分能力（differentialability）是教練非常重要的能力之一，教練在解決企業(yè)問題或協(xié)助企業(yè)達成目標(biāo)的過程中，大量的工作是協(xié)助當(dāng)事人進行區(qū)分。
一、區(qū)分的范疇
區(qū)分什么呢？概括來講，教練的區(qū)分有四大范疇：
第一是協(xié)助當(dāng)事人區(qū)分什么是事實，什么是演繹。很多時候當(dāng)事人會認定自己看到的就是事實，自己聽到的也是事實，自己說出來的也是事實。教練運用有效的對話，在對話中，當(dāng)事人將發(fā)現(xiàn)并區(qū)分出來哪些是事實，哪些是演繹，這對當(dāng)事人的決策至關(guān)重要。
第二是協(xié)助當(dāng)事人區(qū)分“人”的能力及意愿。
第三是協(xié)助當(dāng)事人區(qū)分問題的根源，找出根本解。
第四是協(xié)助當(dāng)事人區(qū)分達成目標(biāo)的關(guān)鍵價值鏈。
區(qū)分案例一：
一家生產(chǎn)戶外霓虹燈設(shè)備的公司，他們賣出去的設(shè)備有30%被客戶退了回來，公司的聲譽及利潤受到了嚴(yán)重影響，董事長責(zé)成總經(jīng)理解決這個質(zhì)量問題，在三個月內(nèi)將退貨率降低10個百分點。而總經(jīng)理認為設(shè)備的質(zhì)量沒有問題，按照現(xiàn)有生產(chǎn)線生產(chǎn)出的設(shè)備已是行業(yè)的最好標(biāo)準(zhǔn)，要降低10個百分點，除非更換生產(chǎn)線。董事長不想念這樣的說法，他認為現(xiàn)有條件下質(zhì)量上仍有可以改進的空間，何況更換生產(chǎn)線要投資300萬元。董事長堅持在不更換生產(chǎn)線的情況下解決問題�？偨�(jīng)理認為如果不更換生產(chǎn)線，問題無法解決。雙方為此爭執(zhí)不下，問題久拖不決達半年之久。
因為董事長不懂技術(shù)，公司的技術(shù)、運營、質(zhì)量及管理等均由總經(jīng)理全面負責(zé)。在這種情況下，董事長決定聘請一位教練，協(xié)助解決。
如果你是這位董事長聘請的教練，你將怎樣開始工作？
教練協(xié)助解決設(shè)備質(zhì)量問題的三步區(qū)分
第一步
去除雙方的演繹，共同看事實，本例事實：30%退貨
第二步
讓當(dāng)事人看退貨單填寫的客戶退貨原因
第三步
將退貨原因分類，區(qū)分解決方案
這個案例的實際結(jié)果是：教練運用這三步教練的區(qū)分，令當(dāng)事人很快發(fā)現(xiàn)了影響客戶退貨的真正原因，他們把客戶退貨的原因逐一分類分析，先從最容易排除的人手，逐個進行有針對性的解決。他們僅用一個月的時間就將客戶的退貨率降低了20個百分點。比董事長原定的降低10個百分點的目標(biāo)實現(xiàn)了倍增的效果。董事長和總經(jīng)理從這件事上發(fā)現(xiàn)了原來事實與演繹的區(qū)分非常重要，不僅僅是教練需要具備這樣的區(qū)分能力，任何一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也同樣需要具備這樣的能力。
你能區(qū)分出本案例中哪些是事實，哪些是演繹嗎？
二、區(qū)分中常用的基本教練問題：
1、在這些因素中，哪個影響最大？
2、在這些因素中，哪個最易排除？
3、在這些因素中，哪個最難排除？
4、這些方法中，哪個更快？哪個更好？哪個能帶來更大效果？哪個更節(jié)��？
5、事實的真相是怎樣的？
6、你是怎么知道的？
7、在這件事發(fā)生之前，什么事曾產(chǎn)生？
8、那件事同這件事有什么必然的聯(lián)系？
9、是什么事導(dǎo)致這件事的發(fā)生？
10、你覺得A與B有什么不同？
區(qū)分案例二：
ABC公司的總經(jīng)理最近發(fā)現(xiàn)員工的士氣不高，任務(wù)總是無法按時完成，出錯現(xiàn)象明顯增多。了解情況后發(fā)現(xiàn)是公司的“績效考評”不合理所致，于是，總經(jīng)理安排人力資源部門認真做了一次調(diào)查，根據(jù)調(diào)查意見重新修訂考評方案�？偨�(jīng)理對新的考評方案寄予厚望，期望新的考評方案能激發(fā)員工的積極性及工作熱情。三個月后，新的考評方案出臺并開始實施，實施三個月后，發(fā)現(xiàn)情況似乎更糟糕。這時，總經(jīng)理想到了要請一位教練來協(xié)助。
如果你是ABC公司總經(jīng)理聘請的教練，你將如何入手呢？
借助企業(yè)員工四分圖，企業(yè)教練協(xié)助ABC公司總經(jīng)理及HR區(qū)分：員工做好或做不好工作，來源于兩大范疇：能力及意愿。（圖4-1）
借助員工四分圖，教練協(xié)助ABC公司，首先將員工分類，區(qū)分后，ABC公司發(fā)現(xiàn)，對于方格④的員工，他們可以仍采用傳統(tǒng)管理方法，或者是辭退。這次績效考評方案的調(diào)整可以不涉及這部分員工。
方格②的員工主要是區(qū)分怎樣對他們進行培訓(xùn)就可以了，也不在調(diào)整考評方案考慮的范圍之內(nèi)。
方格①的員工更重要的是為他們提供更多的機會和鼓勵，因此考評方案的修改對這部分員工要能充分體現(xiàn)出來。
方格③的員工則是他們這次修改考評方案要重點考慮的，因此，他們把主要的調(diào)研工作放在了這部分員工身上，并且經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，通常人們會說這類員工的態(tài)度不好或者意愿度不高，經(jīng)過實際調(diào)查發(fā)現(xiàn)，這是人們的演繹。其實真正影響他們工作的可能更多的是外在環(huán)境或資源不足所致。
根據(jù)員工四分圖，ABC公司的人力資源管理者制定了四類績效考評體系，并且這些體系激勵員工像小時候我們玩“跳房子”一樣，在幾個方格中跳動，最終多數(shù)人跳到方格①。
區(qū)分案例三：
GE公司的ABC活力曲線
每年，韋爾奇要求每一家分公司為他們所有的高層管理人員分類排序，其基本構(gòu)想是強迫每個分公司的領(lǐng)導(dǎo)對他們領(lǐng)導(dǎo)的團隊進行區(qū)分，要把員工分成A、B、C三類。
A類員工——能夠突出地完成任務(wù)、極大程度發(fā)揮自己潛能的人，占20%；
B類員工——能完成任務(wù)，但不是那么優(yōu)秀的人，占70%；
C類員工——這部分人完不成任務(wù)，潛能遠遠沒有得到開發(fā)。
三、教練區(qū)分的方法：
1、“A→B教練模式”幫助教練或教練型領(lǐng)導(dǎo)區(qū)分：
t什么是現(xiàn)狀→真實的現(xiàn)狀→與達成目標(biāo)直接相關(guān)的現(xiàn)狀
t什么是目標(biāo)→真正想要的目標(biāo)→清晰的目標(biāo)
2、“因果分析教練工具”幫助教練或教練型領(lǐng)導(dǎo)區(qū)分原因事件和結(jié)果。（圖4-2）
圖4-2企業(yè)教練區(qū)分示意圖
3、“成果導(dǎo)向教練模式”幫助企業(yè)教練或教練型領(lǐng)導(dǎo)區(qū)分：
t什么是表現(xiàn)目標(biāo)
t什么是行動目標(biāo)
t什么是行動計劃
4、“關(guān)鍵價值鏈”幫助教練或教練型領(lǐng)導(dǎo)區(qū)分：
t行動的過程是怎樣的
t每一步的行動結(jié)果是怎樣的
t什么樣的行動引致現(xiàn)實的結(jié)果
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