第三類型在工作上重視的是能力與效率，他們喜歡表現(xiàn)出對自己的工作了若指掌（如果你督導的是第三類型員工，這點值得你的注意）。一般而言，他們建立具挑戰(zhàn)性卻切實可行的目標，而且他們會投入適度而不過份的冒險，他們喜歡獲得頻繁而具體的回應，使自己掌握進度。一個好的評價及獎勵系統(tǒng)對第三類型而言，有如久旱逢甘霖。

　　由于第三類型心中一向早有游戲計劃，而且他們喜歡全力向前沖，他們對事前達成共識的會議，或在采取行動前部門間詳細的報告并不熱衷，因此在快速轉變的環(huán)境下，當周遭相關的隊員也都能趕上這樣的速度時，第三類型會有最好的表現(xiàn)，他們絕對不會被遲遲不下決定的人拖累。

　　在某些環(huán)境下，例如在壓力高的業(yè)務及行銷領域中，當個人成果被公開展示在墻上供大家比較時，沒有一個第三類型會覺得自己是被持續(xù)的壓力逼得非有表現(xiàn)不可，相反的，他們會得體應變。我的那群第三類型學生，一再讓我感到驚訝，他們表現(xiàn)得就像真的不動產代理商一樣，每天在爭取業(yè)務的壓力及被開除的威脅下，顯得更加精力旺盛，的確，他們認為那是公平的，而類似“最佳制造商”、“每月最佳員工”以及“百萬年薪俱樂部”都是為第三類型設計的。“你知道我最喜歡這份工作的哪部分？”凱文說，“你必須是最優(yōu)秀的，要不然待不下去。”

　　第三類型深陷于自制的大滾筒賽跑陷阱之中，于是他們自然而然地選擇捷徑，只要他選擇的捷徑不會讓他受罰，并且別人也不會發(fā)現(xiàn)。他們清楚哪些部分會列入評分，而哪些不會，他們也知道在哪兒可取巧地用口香糖加上鐵條來固定。如果第三類型員工快速整頓一切的習性令你感到不適，你所能做的便是改變規(guī)則：“有些要點在你的表現(xiàn)評估中未被直接考慮進去，因為這些項目無法計算出來，但它們對我們的組織還是非常重要，所以從現(xiàn)在起我們要將之列入考慮；我們要發(fā)展一種方案來確定你在策略性計劃上所花的努力也受到評估及獎勵，我們也要確定你花時間在培育新員工上，所以圖表上將列入每個員工的進度表，這樣我們便能得到各方的回響而了解事情發(fā)展的情況了。”大部分的第三類型在你如此清楚地敘述后，會無礙地調整自己去專注于這些閃閃發(fā)光的新重點。

　　如果你能與第三類型員工共享他的職業(yè)目標，并協(xié)助讓他的工作符合他的目標，他將欣喜若狂，平均而言，第三類型不太擅于與人交往，他們傾向認為別人是可以取代的，你這么做可能讓第三類型訝異地發(fā)現(xiàn)，他的上司成了他的資源，而不是他得動用權謀去應付的障礙。

　　第三類型對鼓勵團隊朝豐功偉業(yè)前進，經常功不可沒，但就負面的觀點來看，由于他們比別人更努力，比隊友早到晚退，反而可能造成不安及士氣低落的反效果。“我像個機器兔子，”某不動產業(yè)務經理，第三類型的湯姆說，“大家都處心積慮地想捉到我，即使他們永遠也捉不到。”

　　第三類型的學習方式

　　第三類型從嘗試錯誤的過程中學習。理論對他們沒什么大用，除非那是一套經驗法則，對他們而言，在職訓練和實際經驗比一切都來得重要。他們喜歡戰(zhàn)爭故事、個案處理方式，以及結識其他聰明而投入的人一同工作，在這種情況下，他們總是能大展所長。

　　他們動作快；在你還沒結束指導前，第三類型便已經展開行動了；“我可以在觀看上司做完展示簡報后，馬上起來示范得比他更好。”某社團訓練師佩姬說。但有時候他們學得太快了！有位著名而成功的第三類型，曾主持商業(yè)規(guī)范的研討會，他將復雜的哲學性問題，摘要成工作場合中的快速應急措施，這從鼓勵人們思考規(guī)范的層面上看略有幫助，但在匆忙間以某個簡便的解決之道湊和應付復雜的問題，損失其實也不小。

　　教導第三類型，你必須讓課程不停地向前進行，而且著重于實際應用方面，除非你能強調課程與應付現(xiàn)實世界之間的關聯(lián)，否則第三類型會心不在焉。第三類型也從“無法湊效”的事物中學習，他們是九型人格中最不可能因鉆研而使一切停止前進的類型，相較之下，第五、六、七類型卻經常深陷其中而苦惱不已。

　　第三類型就像是一門快速的科學，他們通常兼?zhèn)鋸V泛的能力，但最能鼓舞他的，是在工作上有卓越表現(xiàn)的欲望；假使你試圖以推銷交際本身的好處，說服他們去改善交際技巧，你可能面臨一場艱苦的戰(zhàn)役，相反的，向他暗示這樣的訓練關系著工作吧！世界銀行的一名第三類型經濟學者在訓練課程中問我，“我已經成功了，為什么還需研究九型人格？”我告訴他，“你還沒有探索成功對你的意義，所以你無法建立你的成功，而且你抗拒感受別人的感覺，九型人格將使你更有效率。你認為成為發(fā)展中領域真正的領袖所需要的是什么？”第三類型需要知道結果，他馬上就豁然開朗了。

　　第三類型的組織

　　在第三類型的組織中，目標被精確地明定，就好像是權衡成功的憑據(jù)，而效率一直是評價的主要重點。在南加州的一家有線電視公司里，管理階層為電視客戶服務代表們設定清晰精確的執(zhí)行目標：每通電話該講多長，每小時該接多少通電話，多少通電話該被轉接。每間辦公室的巨大白板上，布滿了在業(yè)務、計劃履行方面及投訴方面各種措施。

　　第三類型公司是各種公司的原型。舉例來說，當它以快餐業(yè)者的面貌出現(xiàn)時，沒有人能做到麥當勞的境界。每家麥當勞就像是工廠，他們的操作控制極度嚴密，手冊及標準作業(yè)程序為負責烤肉、奶昔、薯條及漢堡包的工作人員提供了精確的工作說明及具體的操作程序。拿烤肉員來說吧，他們被指示將漢堡肉由左放到右（不管他是不是左撇子），使?jié)h堡排列出六乘六的放置方式，員工必須更快地翻動中間的那排肉，因為火集中于此；薯條在熱器燈下不得超過七分鐘，七分鐘后全部丟棄。他們?yōu)槊考壹用说昝刻彀才抛鲆豁椞貏e的雜務：包括清洗面包機、重漆停車場等等。

　　最佳的第三類型公司是反應市場的高手。“我們的公眾形象是慧黠、專業(yè)而博學的商人，而且剛好既可塑造又淺顯。”麥當勞前任副總裁詹姆士·顧恩說，“事實上，我們是一群積極的人，我們發(fā)射了許多炮彈，因為不是每個炮彈都能擊中目標。我們犯下了不少錯誤，但就是這些錯誤造就了今日的成功，因為我們從錯誤中學習。我們沖動，試圖以超越自己能力所及的速度向前沖去，但我們也是清理自己爛攤子的高手。”

　　第三類型組織在下列狀況下最有效率：

　　·當生產線有限而集中時。

　　·當任務被清楚而直截了當?shù)刂付〞r。

　　·當獎勵機制被清楚地明訂時。

　　·當市場或客戶完整而穩(wěn)定時。

　　·當目標為有效率地生產銷售單一產品或服務時。

　　·當客戶不重視產品是否針對個人設計時。

　　·當截止期限清楚而可以計數(shù)時。

　　在最差的情況下，第三類型公司可能在市場上略有斬獲，但在處理員工問題方面卻遭逢困境。他們視員工為機器中的小齒輪，當員工彼此競爭時，他們吶喊著：“不要落后！跟上來！”員工流動率高是這種無止盡激烈競爭所付出的代價。

 

 

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