太上，不之有知；其次攸兮其貴言，功成,第一型在工作中有待改善的方面，事遂,企業(yè)團(tuán)隊(duì)中的2號和別人有什么不同？，庶民皆謂：“我天然,活躍型。”
——《老子》第十七章，道德經(jīng)
最好的第九類型管理者，親熱、不直接指導(dǎo)、也不激進(jìn)，他靠樹立一致的默契來鼓勵人心并經(jīng)營管理，他們?yōu)槠髽I(yè)謀劃出一個全面、統(tǒng)合性的將來，與人建破真誠的關(guān)聯(lián)，然撤退居角落。社會服務(wù)官員湯姆手下的員工，第三類型的亞森說，“湯姆供給無比普遍的指令，并在過程中給予咱們大批的自在，他不想涉入太深，在大部份事件上，他基本不想當(dāng)時曉得你的看法，不外他也很少對你放馬后炮。”
羅納德?里根總統(tǒng)是典范的第九類型管理者，依據(jù)魯卡農(nóng)的記錄，里根授權(quán)內(nèi)閣官員的水平，遠(yuǎn)超過歷任總統(tǒng)，他賦予內(nèi)閣寬大的權(quán)利，卻施以寬松的箝制，就某個層面來看，將總統(tǒng)職權(quán)授權(quán)出去，使里根在很多議題上忽視粗心。然而，這恰當(dāng)?shù)胤从吵觯钚拍苓x出能者去實(shí)現(xiàn)他的政策。因?yàn)樯尚愿窀筇炀毩?xí)使然，里根完全不是一個著重細(xì)節(jié)的人，即便面對那些他十分熟習(xí)的議題，他將留神力集中在大的目的上，而把細(xì)節(jié)留給別人處置�？ㄌ乜偨y(tǒng)就過火著重細(xì)節(jié)，他連白宮的網(wǎng)球場該由誰應(yīng)用都親身決議，這令里根膽寒（卡特是第一類型），里根自認(rèn)是首領(lǐng)、是溝通者、是履行決議者、也是委員會的主席。
管理學(xué)家徹斯特?巴納德（ChesterBarnaard）也是個第九類型，他以為管理者的工作不在于把持細(xì)節(jié)，而在于受權(quán)，他指出，“引導(dǎo)無奈向?qū)傧轮鹨凰羰箯?fù)雜的細(xì)節(jié)工作。”
最佳的第九類型管理者，會借由連續(xù)與員工進(jìn)行談判，了解員工心中對工作的見解；而最差的第九類型管理者，則試圖避免員工有所進(jìn)展，深怕本人被迫行為。
第九類型的上司關(guān)懷的是防止與員工正面抵觸。通常，第九類型治理者會為全部員工寫一份備忘錄，而不去責(zé)備特定的員工，“假如有人遲到，我會發(fā)備忘錄給每個人，提示他們按時上班，”在政府機(jī)構(gòu)擔(dān)負(fù)處長的羅伯說，“這樣我就不用恥辱任何人了。”維吉尼亞州某村下高中校長、第九類型的凱斯，用雷同的方法影響了一名穿戴不得體的新老師，他并不直接告知杰夫他的服裝不適當(dāng)，相反的,九型人格中三號的工作優(yōu)勢，他完整不采用任何舉動，直到其余老師開端向他埋怨杰夫的衣著不夠?qū)I(yè)，學(xué)生也對杰夫的服裝蜚短流長，最后，凱斯對全校師生公布正式服裝標(biāo)準(zhǔn)，而杰夫也懂得了其中的暗示，把他本來的衣服留在家中了。
個別來說，第九類型的管理者側(cè)重進(jìn)程愈甚于問題自身，大部份人試圖回避問題，但第九類型通常會制訂出有體系的解決計劃，授權(quán)給員工，甚至激勵曾犯錯誤的員工持續(xù)參加做出奉獻(xiàn)。
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