案例1

　　“我似乎陷在流沙里，疾速下沉”——Mavis

　　Mavis剛開端新公司的工作，就被告訴，他的位置是Mike始終想要的地位�？墒牵�那個時候他還不明白這象征著什么。

　　“他是個傻瓜，最簡略的程序都搞不定。”

　　“別搭理Mavis，他基本懂得不了。你不感到他既蠢又狂妄么？”

　　當Mavis人前人后聽到Mike的這些話時，他受不了了。他清楚這是Mike的報復。在他到公司前，這個位置的工作大局部都由Mike負責。Mike天經地義地認為，將來這個職位是他的。但是Mavis的到來，打壞了Mike的美夢。

　　于是，工作中Mike變著法地貶斥Mavis。蹩腳的是，其他員工也以為Mavis搶走了底本屬于Mike的位置，人不知鬼不覺都站在了Mike一邊。工作一年，Mavis感到像在地獄里呆了12個月。

　　[教練分析] 案例中的Mike，因為沒有得到任命，產生了自我保護行為，本來在職場中，每個員工都有幻想，這是很畸形的，也是員工前進的能源，但因為外部的變化（新員工的參加）“打碎了Mike的美夢”，這時個別來說，每個人都會啟動自我保護，但不同價值觀的人，自我保護的方法會很不雷同，有的人可能會低沉一段時光，有的人可能會很惱怒直接找高層主管投訴，也有的人可能什么都不說就離任了。Mike用的方法是不斷與這個新來的共事做比較，試圖證明自己的價值。

　　用九型性格來分析，Mike很可能是智慧區(qū)在心區(qū)的人（2號、3號、4號），這個區(qū)域性情的人，最在意的是別人對自己的意見，他會把外界的變更，都與他人對自己的見地是如何進行接洽起來，而他們自我維護的方法也是采取舉動，去轉變他人對自己的見解。

　　在這個案例中，有兩種改良方法，一是Mike自己能留神到自己的行為，通過其余方法證明自己的能力，一是他的上級，能做出確定Mike價值的行為，如對Mike的前期工作給予表彰，并告知他之所以沒有任命他，并不是其以前的工作做得不好或才能不夠，而是公司須要一種新的能力（諸如斯類）。

　　在這個案例中，Mike的上級沒有呈現(xiàn)，他是處于重大瀆職的狀況，還不控制團隊建設的必備技巧。

　　案例2

　　“為了取得他的否認和贊美，我簡直把我自己徹底賠上了”——Simone

　　Simone的頂頭上司是個挑剔的人,九型人格幫助成長和變化的故事九。Simone的工作總是得不到他的認可，做什么事他都不滿足。

　　這讓Simone無比苦惱，他搜索枯腸去“諂諛”上司，毫無效果。會議上，上司疏忽他的看法；當Simone發(fā)言時，上司和別人聊天，還不斷嘲笑他。公司里敏捷流傳著有關Simone的歹意謠言。明曉得這些都是上司散布的，但是他抓不到證據(jù)。更恐怖的是，每年的考察評定，上司總是對Simone說同樣的話——我想你應當再找另一份工作了吧。

　　竭盡所能，累到透支，Simone仍是無法改變上司的態(tài)度。

　　[教練分析]：這個案例中，Simone的上級一直對其存在著一種態(tài)度，這種立場可以稱為“不信任”，而信任偏偏是作好工作的基本保障，是什么導致上級對Simone的不信任呢，仍舊是自我保護，這位上級很可能是性格智慧區(qū)在腹區(qū)的人（8號、9號、1號），憑本能做事，他們心中會有一些標準，只要其他人沖撞了這些標準，他們就會發(fā)生不信任，自我保護的方法是要求他人達到這個標準，但假如他人觸犯了其最中心的多少個標準（底線），他就會千方百計使這個人分開,《喚起心中的巨人》之十四，這是其自我保護時最嚴峻的行為。案例中的Simone很可能在抵觸前的某些事上觸到了上級最底線的標準，使其對自己產生了嚴峻的無奈挽回的不信任。

　　在這個案例中，“上級”依然是分歧格的上級，首先能夠看出，他對員工的尺度不是公司的，而是個人的，他也并不同當事人進行必要的溝通，而是采取了不合法行動。這個上級對經理的角色沒有基礎的理解。

　　HR驅魅心經

　　一、自動參與避免惡化（A公司經理的方法）

　　Workplace Bullying到底該怎么翻譯，我也求教過良多專家，很難用一個詞語完全地概括。所以，暫且叫它工作場合中的關系緊張。海內仿佛沒有對此專門進行過考察。我也不能判定國內的情況是否也會像美國那樣嚴重。（占21%）

　　對于這個問題的看法和理解，國內外確切存在差異。首先，國外由于經濟發(fā)展到必定程度，把人的價值看得分外高，這是國內無法達到的。另外，中國的思維方式有自己的特色。人們不愿公然人際關系問題，造成HR對此很難著手。

　　但是，員工關系原來就是HR管理的一個范圍。HR經理也不能躲避Workplace Bullying這個問題。個人認為HR經理可以主動介入，預防關系的進一步惡化。平時HR經理當該注意和員工堅持良好的關系，獲取員工信賴，及時收集動態(tài)信息。一旦員工關系涌現(xiàn)緊張，他能及時介入，主動出擊，防止惡化，進而對組織造成不良影響。

　　例如，某個部門有2個人，曾是男女戀人。后來，女的把男的甩了。分別的成果，造成這一男一女在部門內關聯(lián)緩和。男的老是刁難女的。HR經理采用的辦法是，把兩個人調開。男的終極去了別的部門。女的留在本來的部分。

　　這種方法看似治本不治標。然而對HR經理來說，已經到達他要的后果。究竟，HR經理是對公司負責。他無權對員工的私家關系過多插手，只有這種關系的緊張水平下降到不妨害公司，那么就算勝利了。

　　對員工個人，HR經理能做的是教會員工自我保護，不要把冤屈統(tǒng)統(tǒng)積存在心里,自我型，理解如何排遣壓力。

　　二、防患于未然（B公司經理的方法）

　　我更樂意從正面的角度談這個問題，談如何防備，而不是談等它發(fā)生了該怎么處置。咱們公司異常器重員工的團隊精力，盡力建設企業(yè)文明。創(chuàng)造良好的工作氛圍，供給員工健康的工作環(huán)境。工作中倡導員工彼此間的諒解和寬容。

　　每個人都有自己的態(tài)度和價值觀，有相同的處所，當然也存在差別。不能把自己的主意立為準則，也不可能要求別人都按自己的思路去想、去做。盼望員工將心比心為他人著想，以廣闊的胸懷容納別人。員工間也就不會出現(xiàn)相互傾軋，“黨同伐異”的事。當然也不會在工作場所發(fā)生Bullying，存在緊張關系。

　　三、鼓勵員工正面回擊（C公司經理的方法）

　　從管理角度講，我樂意輔助解決關系緊張的問題。但事實上很難依附人力部來處理。首先，即便設破投訴，員工也不愿向HR反應。他們更違心找摯友、親人傾訴，排解不良情緒。第二，對于緊張關系中的長短對錯，HR很難斷定。HR往往會從公司的角度來看，未必就能站在弱勢的一方。

　　但是，一旦這種情況發(fā)生，我會鼓勵支撐被無理抉剔，或者被排擠的員工。我友人曾有這樣的經驗。某公司的一個要害崗位在內部應聘，各種請求貼了出來。實在，那個時候公司內部已有適合人選——甲，最后也任命了他。但是，員工乙對甲向來不滿，處處針對他。結果頒布后，乙一直和別人說，“你也是大學畢業(yè)，也有銷售教訓，也可以去競聘的嘛！”到處傳布“某某沒有正規(guī)大學學歷還不是身居要位！”等等。顯然他在暗諷甲，鼓動別人替換甲。

　　三番五次后，甲受不了了。他向HR提出辭呈。HR懂得情形后，沒有同意。并激勵甲，不要屈從于乙的挑戰(zhàn),廖閱鵬談細胞記憶。要保持，要自負。“用事實談話，證實你行。他越說，你越要給本人爭口吻，越要干點成就出來。你怎么能不戰(zhàn)而降？”這番話給了甲莫大的勉勵，留了下來。當初他干得十分不錯。

　　[教練剖析]： 在解決方法方面，我比擬贊成A公司提出的思路，心病還要心藥治。

　　外力只能通過內因起作用。一個團隊的建設是團隊中所有成員的義務，而不僅是經理和HR的責任。

　　團隊建設的目的是： 打消“魅影”，構建和諧的團隊氣氛，在這種氛圍中，成員可以將自己的能力進行最大的發(fā)揮。和諧團隊的成員不是沒有情緒，而是學會恰當把持情感，而不被情緒所節(jié)制。

　　要構建和諧的團隊，有三個癥結：一個是團隊負責人技能，一個是團隊所有成員的內觀，一是有效溝通。

　　一個團隊的leader，要有有效鼓勵下屬和建設團隊的技能和辦法，這些技能跟方法應是其治理崗位所必備的，施展團隊中每個成員的踴躍性和專長，發(fā)明團隊績效，這是團隊引導者必備的技能。

　　團隊成員：協(xié)調狀態(tài)的團隊成員當壓力產生時，能向自己內部找起因，找到自己真正想要的，更有建設性的和諧方式，與團隊成員實現(xiàn)共贏。

　　有效溝通：當緊張關系出現(xiàn)時，能實現(xiàn)有效溝通，就事論事，彼此清除自我防守。

　　通過這三個道路，我們有可能排除“職場魅影”，實現(xiàn)和諧高效的團隊。

　　九型性格的學習，是能讓人從只察看外界，轉化到觀察自己，視察自己的自我掩護機制。

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