不安圍繞著戴皇冠的頭顱。

　　——莎士比亞《亨利四世》

　　第六類型極擅長湊集所有的馬車圍成圓圈以向外共同抵抗敵人，在這種情形下，他們會成為隧道的首腦。喬治?布什就是個第六類型，在對伊拉克動員軍事行為前，他警惕贏取海內外普遍的支撐；海灣戰(zhàn)斗期間,九型人格漫話，布什鼎力強調一致行動的急切須要，純熟地團結了瑣碎而疏散的同盟武力，以反抗第八類型的薩達姆?侯賽因（SaddamHussein）。在布什的領導下，另起爐灶反而不是重心，聯盟的焦點在于對抗敵人。相較于第一類型的首領撒切爾夫人，強調讓“長短”斷定福克蘭戰(zhàn)斗（FalkLandsWar）；對第三類型的喬治?華盛頓而言，任何人都能夠參加他的步隊。

　　第六類型習慣躲避眼前的所有，他們費神敷衍，但卻對鼓勵人心的領導方式不怎么在行。一等海灣戰(zhàn)役停止，布什再也無法滔滔不絕地道出領導者的預設態(tài)度和正面的瞻望，布什老是感到媒體增添了他的累贅，對他的批評他永遠無奈懂得。

　　很多第六類型并不擅于表演上司這種大眾角色，因為他們本性不擅于發(fā)揮自我權威，他們可能表示得像個嚴格的軍紀官，狂吼著命令，而且聽不得反對的異議，只盼望心中時時呈現的疑慮能云消霧散；或者他也可能像獨特策劃者，與屬下決定一致抗衡更高層的上司或外人，他情愿廢棄上司的角色，同時防止施加權威。

　　第六類型的上司生機避免叱罵屬下，他們善于用“柔跟”的方法來發(fā)動攻打，并怪罪任何來自于同事、客戶、媒體、上司或公司程序的壓力所造成的不悅,自我型,與第二型的人如何溝通。某中型法律事務所的治理合伙人、第六類型的律師說：“我愿望公司的方針能清晰明白，那么，當我必需采取負面行動時就會有章可循，大家就會以為我是被迫這么做，避免激怒大家，避免產生不可預知的事件。”

　　第六類型的上司會始終盡力避免責怪別人，他可能以口頭命令取代文書，他們的許諾含混而且留有余地，甚至愛好在口頭上贊成員工，卻在員工的表現評估上保持嚴苛的批駁。

　　當第六類型上司豁出去了，決議投入市場撒手一搏，肩負起義務及斥責時，他會成為九品種型中思慮最周到而意志最動搖的領導人,2號助人型人的提升方法，沒有人會比第六類型對威望的實質及問題所在可以更加三思而行，或更會謹嚴地應用權威了，也不人能比高超的第六類型更可能虔誠而體貼地看待共事與屬下。我的友人克里斯是某大社區(qū)服務機構的處長，他采用的每個舉動都有明白的理由，不論是雇用或開革員工，都是經由長時光多方斟酌的。最優(yōu)良的第六類型是性格謹慎的哲學家，也是將引導關聯施展得酣暢淋漓的實際家。

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