真實僅僅存在于個人的頭腦中，因為沒有兩個頭腦是相同的，我們僅僅需要在感知上關(guān)心我們自己。思考下列例子中所闡述的情況。例子：

　　我的一個朋友在一家大型信息技術(shù)公司工作。她的工作是管理和掌握顧客對服務的感知，她花了大量的時間去把特殊的和準確的信息傳遞給顧客。她對這一領(lǐng)域了解得非常多，特別是在無形產(chǎn)品的服務業(yè)務方面，因此她非常清楚地明白一點，那就是，顧客會對你的服務質(zhì)量形成他們自己的感知。這些感知經(jīng)常是在先前的供應商或者其他人曾經(jīng)說過的信息中形成。有時——這是非�？膳碌�——感知不是從證據(jù)或經(jīng)驗中形成，它純粹是頭腦臆想的結(jié)果。因此，我們需要幫助顧客形成正確的服務感如，持續(xù)不斷地為他們提供證據(jù)和信息，在所有層面上，建立考核每一項服務質(zhì)量的標準。這是一個艱苦細致的工作過程，但是同時又是一項為提高服務質(zhì)量提供支持的工作。因為任何一個服務人員都能告訴你，所有的錯誤感知都是一路貨色，它們都難以使顧客滿意。

　　是什么導致顧客形成錯誤的感知？為了做好我們的工作，我們應該對事情的來龍去脈有一些認識，但是我們經(jīng)常概括、刪除和扭曲真實的世界，并在因此而產(chǎn)生的感知基礎上做出我們的決策。這種情況與使用交通圖導航很相似。交通圖很容易過時，它只能給予你非常有限的信息。交通圖忽略了天氣變化、道路狀況、其它有關(guān)車輛、事故、行人、路標和旅館等細節(jié)。我們在認識問題時，往往把真實世界看做是交通圖，經(jīng)常忘記外部世界有太多的東西超出了我們對它的理解或說明。

　　我們的意見和信念只不過是對世界的概括而已，它們來自于極為有限的證據(jù)。在形成信念以前，我們到底需要搜集多少證據(jù)，這取決于具體的情況和我們對形成自己的感知的理解。一些人出于維持友誼的考慮，幾乎不愿意去采集證據(jù)，而是直接采用朋友的信念和觀點，造成以訛傳訛的后果。這就是為什么公司里的小組、團隊或整個部門容易形成集體的錯誤感知的原因。團隊可能會通過錯誤的比較，得出其他團隊的業(yè)績非常差，而他們自己非常圓滿地完成任務的印象，即使實際情況遠非如此。

　　往交流的過程中，我們同樣會由于遺忘了我們自己經(jīng)驗中的某些細節(jié)而扭曲事實。當我們傾聽某個人對發(fā)生的事情進行評論時，我們所聽到的僅僅是刪節(jié)了的圖景。如果把詳實的圖景都一五一十地描述出來，可能過于迂腐冗長，讓人難以忍受。例如，我們不妨對工廠的團隊領(lǐng)導向她的經(jīng)理解釋一個問題的情況做出這樣的想象。

　　例子：

　　“麥克按下了按鈕，開動了機器，但是機器已經(jīng)裝上了錯誤的材料。我在所有材料被用完以前及時發(fā)現(xiàn)并制止了這個問題，但是它已經(jīng)造成了我們下一步工作的短暫中斷。我們由于損失了這一個星期的時間而使目標更加難以完成。我早就告誡過麥克和約翰。我一直對約翰說，你得對裝載材料的工作留心一些，但是我想他們并沒有了解這一點。”

　　在這樣一個場景中，經(jīng)理完全可能接受這位團隊領(lǐng)導的解釋，把承擔問題的責任歸咎于麥克和約翰。經(jīng)理會在腦海里對這一場景以及這一事件的后果構(gòu)建出這樣一幅由團隊領(lǐng)導描繪的畫面。這一視覺上的表現(xiàn)可能還包括了由個人在類似情況下與這些人交往的經(jīng)驗中產(chǎn)生出來的細節(jié)。這個例子充分說明了我們是如何對意義進行解釋的問題。可以說，在一定程度上，這純粹是臆想。你認為麥克和約翰對發(fā)生的問題會做出與團隊領(lǐng)導同樣的說明嗎？我對此充滿懷疑。每一個人都可能扭曲事實，就像他們平時對所發(fā)生的事情進行表達時的語言一樣。，我們語言的簡短性，使我們非常容易愚蠢地對待我們所說的事情。

　　必須對你形成周圍世界的感知有所認識。思考你最近在工作中所做出的決定。在做出每一個決定的過程中，所使用的證據(jù)和臆想的比例是多少？誠實地回答這個問題。

 

本文來自：逍遙右腦記憶 http://www.yy-art.cn/nlp/10721.html

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