1.傾聽
無時(shí)無刻你都在傾聽。假如想要人們尊重并信任你，如果要人們遵從你，如果要他們在工作中具備信念——傾聽他們，對其所言所行表示興致，并表現(xiàn)你對他們及其正在處置的問題關(guān)懷。傾聽并了解，不僅是回應(yīng)。大局部的人，當(dāng)有問題時(shí)，他們只是要某人可能懂得其處境——就像某位當(dāng)權(quán)者了解其所盡力的事，并使其可以面對之。
當(dāng)然有時(shí)候你需要打斷對方的講話并向其提供常識或經(jīng)驗(yàn)，但打斷次數(shù)應(yīng)減至起碼。要明白何時(shí)你需要傾聽，如果你忙于期限前交一篇講演，而部屬因?yàn)閱枂栴}，而打斷你的工作，不管你正在從事什么工作，也要表示對他的關(guān)注。如果能純熟于此，你便已純熟傾聽的藝術(shù)。在后面文章，我們將持續(xù)討論這個(gè)主題——受權(quán)。
2.評估回饋
這應(yīng)當(dāng)是例行性部分會議的主題，重要咨詢部屬回饋，并將其帶到會議上來評估。你對回饋的立場越開放，能得到的回饋品德越好。不要以歸類方法將回饋設(shè)限，否則，你只會得到你想要聽的話，而疏忽其余。
3.評估系統(tǒng)
針對工作體系與你的成果兩者恰當(dāng)?shù)刈鲈u估，容許小組做此工作，你的角色在指揮并整合進(jìn)程，不是在把持評估工作。你可以供給評估架構(gòu)或是評估過程，并提供看法，但評估應(yīng)留由實(shí)際在工作中的人去做。如果你加以節(jié)制，你同時(shí)也獲得所有權(quán)。
以最最少每兩個(gè)月有一次這樣的會議為目的，你也能夠聯(lián)合回饋評估，但—次不要探討兩個(gè)名目，否則回饋價(jià)值會被減低。要讓會議氣氛不要太正式，當(dāng)記下每個(gè)與會者的決議跟行動時(shí)，盡量使氛圍輕松。斷定小組所召開的會議都有關(guān)系并具出產(chǎn)性。
4.溝通策略
你與顧客、供給商及在組織中會因你向沾恩的其別人的溝通策略是什么？這是有關(guān)自動，并繚繞在成果目標(biāo)上設(shè)定溝通策略，而不是從小組須要中帶出策略。
溝通策略應(yīng)該包括引誘方式及捕獲回饋,中間地帶，小組所浮現(xiàn)的語言及形象，及最起碼的對他人的信息。此策略應(yīng)能讓你一直地發(fā)展溝通網(wǎng)絡(luò)的關(guān)系，就像蜘蛛一樣，不斷地在破壞的網(wǎng)上修補(bǔ)。最好在背靠背的會議上做溝通，因?yàn)橥ㄟ^電話聲音或電子郵件，咱們很難發(fā)展真正的了解關(guān)系,信念。
在組織里，我們必須與人們親密交換以發(fā)展良好的關(guān)系。如果你在兩組職員間有溝通問題，最好讓兩組履行者在一起，使其了解并同情對方的處境，這觀點(diǎn)在后面文中會再進(jìn)一步討論。
5.個(gè)人結(jié)果
要曉得你的組員是否有個(gè)人目標(biāo)及其目標(biāo)是什么并不是件難事。這些目標(biāo)可能與工作相干或不相關(guān)，但對個(gè)人來說，都將是主要的——對他們來說有所價(jià)值。如果你能輔助他們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，將能得到他們的回報(bào)，并增強(qiáng)他們、工作與你之間的關(guān)聯(lián)——這些郡包括在資產(chǎn)組合的高收益中。在工作中的動態(tài)是一種了解、傾聽、價(jià)值和支撐。
成果被負(fù)面情感所遮蔽時(shí)，對此倡議有一點(diǎn)忠告——也許員工不愿作商務(wù)旅行是由于共事嫉妒，你可以感到到征詢是最好的策略，然而必需了解有時(shí)人們甘心蒙受苦楚，也不愿向他人流露。如果這事件與他人關(guān)系不大，或者你可以靜觀其變。
6．個(gè)人發(fā)展
投資在認(rèn)知練習(xí)需要及發(fā)展打算的時(shí)光將使你的組員連續(xù)學(xué)習(xí)新事物，并使其技巧跟得上所需完成的新工作。有關(guān)工作完成狀態(tài)的回饋及部門會議認(rèn)同的新程序，在此將會有用。使你的規(guī)劃發(fā)展為目標(biāo),NLP系列29《神奇實(shí)用的NLP》提要，包含針對所有你的組員的課程。讓他們知道其他人的方案。通過所應(yīng)用言詞及強(qiáng)調(diào)器重回饋評估、從教訓(xùn)中學(xué)習(xí)、找尋新發(fā)明并參加組織性的學(xué)習(xí)事件,NLP，以構(gòu)成一個(gè)“學(xué)習(xí)群體”的環(huán)境。
本文來自：逍遙右腦記憶 http://yy-art.cn/nlp/23647.html
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