金 錢
在某些情況中，金錢可能也會列名在你的價值觀之中。金錢自身并沒有價值，然而它卻讓其他的價值觀變得可能。它是到達目標的一種方式，它讓你能夠買到想要的事物，不論這種事物是否是實體，例如：認同、自在、平安、舒服、假日和汽車。金錢也是主要的，當有錢人表示金錢沒有什么用時，特殊令人覺得憤怒，然而，金錢也被適度應用，而成為被高估的念頭。
在訊問是什么因素促他人們有動機從商的多項調查講演中顯示，金錢很少列名其中的第一位。在為期30年，針對5萬位求職人士所作的考察顯示，薪資高下只占任職十大因素的第六名罷了，但是當回及他們認為其他人會認為哪些因素最重要時，大多數(shù)人都會抉擇薪資。其他的研究呈文也顯示出同樣的結果，非常有趣的一點是：我們不把金錢視為是最重要的價值觀，然而卻高估金錢在其他人心目中的位置。
美國治理學家尼格爾·尼克遜和麥兜·韋斯特兩人針對2000位中、高層經(jīng)理所作的研討顯示，調換工作的四大理由是：
l.想從事更具挑戰(zhàn)性、更能實現(xiàn)自我的工作。
2.朝人生目的更進一步。
3.改變人生的走向。
4.改良他們的生活程度。
這些信息并不支持管理人會跳槽，以尋求高薪的說法。調查中的一項發(fā)現(xiàn)令人感到憂心。利用換公司以追求這些價值觀的經(jīng)理是通過內部提升以追求這些價值觀的人數(shù)的三倍。組織能夠認同這樣的價值觀嗎？調查所得的數(shù)據(jù)顯示答案常常是否認的，組織并沒有懂得他們員工的主意。因此，組織如何才干夠提供具有挑戰(zhàn)性和自我實現(xiàn)性的工作呢？
第一種方式是設破讓員工能夠從事不同類型工作的架構。目標導向的規(guī)劃實施小組就很幻想。方案不斷地在演化，而人們也會不斷地挑戰(zhàn)嫻熟不同的義務。另一方面，在一開始，功效性的工作也可能會帶有挑釁性和自我實現(xiàn)性；然而一旦熟手之后，就會顯得反復。
第二種方式就是透過身為領導的你，供給員工深富挑戰(zhàn)性的工作。你如何能夠知道該提供哪些工作呢？非常簡略，只要追問就可以了。領導者時常會推論其他人也會認同他們本身或組織的見解，認為工作具有挑戰(zhàn)性和自我實現(xiàn)性。假如有特定的工作得要完成，那么就讓員工以他們自己的方式來進行，這對他們而言，會更具有自我實現(xiàn)性。再強調一次：信息是從價值觀的基礎，而非行為上的基本來管理。你可以利用員上的弱點。讓員工從事能夠發(fā)展自我，以及可以好好表示的工作�；蛘咦屗麄儚氖掳▽W習在內等他們不熟習的工作。從事你已經(jīng)非常嫻熟的工作，就算其中帶有學習的成分，也一定長短常少了。在你賦予員工義務的同時，也一定要給予支撐。并且要肯定他們能夠清楚，發(fā)生問題時應該向什么人求救。
組織也會契合第四項價值觀——改善個人生活水平——讓員上賺取足夠的金錢。然而，人們會把金錢當作他們所真正想要，但又收不到的貨色的取代品，例如：升職、尊重、認同和地位。他們會非常重視金錢報酬來作為補償——已經(jīng)超過你所想支付的良多，可是他們仍舊覺得不足。
花生和金香蕉
金錢報酬通常被視為是一種認可的方法，關于IBM公司金香蕉的傳奇就明白地說明了這一點。這個故事發(fā)生在湯姆·華森擔負IBM董事長的時代，如果有任何人可能提出他所會采取的好主張，他就會當場開具支票。有一天，有一位員工帶著絕佳的想法來到湯姆·華森的辦公室。華森無比愉快。他翻箱倒柜地找支票簿，但卻只找到一根香蕉。就在那個時候，他把香蕉交給這員工。從那時起，金香蕉的傳奇出生了——IBM公司內最引入垂涎的獎項就是一只香蕉狀的金別針。
雖然金錢并不一定總能形成誘因，但不足或顯明不公平的金錢報酬相對是極大的打擊。假如你拿出花生來引誘，那么所有的員工就是猴子。或者這樣措詞會比較好：只付予花生，你就轉達出你把員工當猴子看的信息，他們的工作表現(xiàn)當然達不到你的冀望。
因為缺少金錢報酬會失去誘因，然而這也并不表現(xiàn)錢越多，誘因就越大。假如員工不賺到他們以為足夠的金錢報酬，他們當然會在意錢，當只可能有少許面包時，人們只是為面包而活。然而有些人較在意就當日的工作而言，其所得到的報酬是否公正，而較不在意所賺的金錢多寡；換句話說，他們是比較受到公平或正義而非金錢的價值觀所驅使。其他的員工會比擬關心他們的薪資水準是否反映他們的年資。
以金錢來作為測定價值觀的方式
你可以利用金錢來作為你對待工作的一種方式。回到前面所提到的，關于體看重工作中哪些名目的謎底。對不能實現(xiàn)這些價值觀的工作，你生機有多少的財務紅利來彌補？紅利越大，那就表示那些價值觀越重要。有些價值觀可能是無價的。
以下問題可以廓清金錢報酬如何能夠對應你的價值觀階層。
·要多少年薪才會讓你覺得擁有收入上的保險感？
·這樣的工資水溫和你目前的工資有多大的差距（假如其中真有差距的話)？
·假如目前的工資有所不足，那么是工作中的哪一種價值觀，讓你覺得它們比收人上的安全感更重要？
為了我們的價值觀能夠實現(xiàn)，我們對應該會發(fā)生哪些事有必定的原則。假設你器重工作的認同感，那么你如何知道自己被認問？在行為的層級上，這象征著什么？在NLP中，讓你知道已經(jīng)合乎自己價值觀的特定行為就稱為“準則的等同”。它們就是我們的價值觀已經(jīng)實現(xiàn)的證據(jù)。對某些人而言，這可能是口頭上的夸獎，而其他人可能盼望形諸文字，也有些人會愿望加薪。
準則的等同非常迷人。例如：許多人會為友情設定價值，但是假如你詢問不同的個人：“你如何知道某人是你的朋友？”你將會聽到不同的答案。我們所認識的一個人脫口而出：“他們老是準時到場！”
我們請許多人來完成以下這個句子：“朋友就是……”,第一類型與第四類型，而我們也聽到差別極大的答案：
“朋友就是——雖然我不能說明起因，然而就算我告訴得很晚，也能夠信任他一定會為我效率的人。”
“朋友就是——假如我有口臭，就一定會告知我的人。”
“友人就是——就算我是通緝犯，也會保護我的人。”
當我們的價值觀被違背時，咱們對應當會產生什么事也會有準則。有一位我們所意識的引導者從頭到尾勝利地履行了一項沖破性的打算；包含計劃、統(tǒng)合團隊、賦予團隊他們所能達成的愿景，并且及時地將成果交付給組織。固然每個人都會當面祝賀他，然而當這項結果刊載于全國性的報紙時，他卻未被提及。由于這十分重大地違反了他對于尊敬跟自我認同的價值觀，所以他就開端尋找新工作。
在某些組織中，辦公桌和辦公室的大小是認同價值等級的準則。我們知道一些這種環(huán)境象征被確實分級的處所。你所領有的辦公室面積被精確地表明，從辦公桌、地毯的等級，到你的墻上可以吊掛多少幅畫都被準確地標準。對某些領導者而言，產量的“準則等同”就是擺滿文書功課的辦公桌。當他們看到這種氣象時，他們就會認為這個人很忙，所以工作量很大。當然繁忙和工作量并不相關，然而這樣的價值觀原則也并非分歧邏輯。因為現(xiàn)況就由大堆的文件夾所浮現(xiàn)出來。只是在某些組織，可能會將大堆的文件視為是毫無組織能力的證據(jù)。
領導者會按照他們的價值觀原則，在面談時決議采用哪一位成征者。有些人會利用以往的學長學弟關系。有些經(jīng)理人會因而而感到印象深入，但其他的經(jīng)理人卻可能會覺得，這個應征者想要應用他們所認識的人，而非本身的所學來試圖令人印象深刻。抽煙違反許多人的價值觀。有一位管理人要是知道某位成征者會吸煙，那么他就會立刻結束面談。
我們也發(fā)明了—些關于勝任才能的有趣的價值觀。有些人只有作過一次，就會曉得自己能夠勝任該項職務。其別人則可能在從事過兩三次之后，依然不能斷定自己是否能夠勝任。而另外的人則可能會感到自己永遠不可能勝任。他們會持續(xù)把本人的成功歸功于環(huán)境或是行動。換句話說，他們認為自己很榮幸，或是因為其他人輔助他，或是因為幸運的關聯(lián)。其余人則會聲稱這是他們能勝任的成果：只要他們集中心理，就可以實現(xiàn)。他們從未真正地作這些事。
工作上的安全感是一種重要的價值觀。許多人都須要覺得自己的工作很牢固。有些人只有在覺得能夠被畢生雇用的情況下，才會覺得有安全感：只是這種工作非常少，而且很難找，其他人則可能會只要有工作，就會覺得很有安全感。
你如何來斷定創(chuàng)意？對某些人來說，這可能意味著提出一些他人素來未曾想過的新理念，而對其他人來說，它可能意味著統(tǒng)合不同的理念，發(fā)生遠較個別理念總和還要大的加乘后果。發(fā)明力有各種情勢，當我們的價值觀與事實世界的實在舉動產生連結時，它們就會其正地浮現(xiàn)出來。
我們實現(xiàn)自己價值觀的原則可能會耗損我們的能力，這其中有三種方式會讓你自己和其他人的生涯變得更糟：
·難以實現(xiàn)的價值觀。當你的價值觀異常特定或不尋常，甚至于難以實現(xiàn)時，那么你就會讓自己陷入懊喪中。
·難以控制情況。假如你想要讓自己的價值觀能夠常常實現(xiàn)，那么你就得表演自動的角色。你不用轉變或廢棄你的價值觀，然而要斟酌改變你的價值觀，如此你會對如何履行這些價值觀具備更直接的影響力。
·如果你存在很多價值觀被違反的經(jīng)驗，卻少有實現(xiàn)價值觀的教訓,九型人格八號精彩案例分享，那么你的原則就會受到耗費,當你是第五類型人時。如果情況真的如斯，你就會發(fā)展出一種壞事一直、好事很少的情形,NLP。
你也可能會想要在其他的范疇探究你的價值觀和原則。你如何尊重關系？工作和生活就是由它們所組成。對你而言，人際關系有什么樣的重要性？在這些你認為很重要的價值觀之中，你如何能夠知道會在何時實現(xiàn)？你又如何知道這些價值觀已經(jīng)被違反？
本文來自：逍遙右腦記憶 http://www.yy-art.cn/nlp/25617.html
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