種下思惟，收獲行動(dòng)；種下行動(dòng)，收獲習(xí)慣；種下習(xí)慣，收獲品德；種下品德，收獲命運(yùn)。種瓜得瓜，種豆得豆。有什么樣的行動(dòng)，就有什么樣的結(jié)果。要想爭(zhēng)取新的結(jié)果，當(dāng)然要先改變行動(dòng)。沒(méi)有任何藥能夠“藥到病除”。
２００３年底，有一家企業(yè)的老總問(wèn)我,第三類型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，培訓(xùn)畢竟有什么作用，值多少錢(qián)。這個(gè)問(wèn)題讓我開(kāi)始十分當(dāng)真地回想這些年做培訓(xùn)的閱歷。特殊是剛從前的一年。這一年我到各個(gè)公司做了２００多天培訓(xùn)，有不少主意很樂(lè)意跟大家分享。
培訓(xùn)不是信息量的講授
三四年前，絕大多數(shù)中國(guó)經(jīng)理認(rèn)為培訓(xùn)和教導(dǎo)沒(méi)有什么差別。表示在他們會(huì)請(qǐng)大學(xué)教學(xué)來(lái)“講課”；會(huì)要求培訓(xùn)講師“增添信息量”；一個(gè)培訓(xùn)部署越多人參加越合算；培訓(xùn)時(shí)間要長(zhǎng)，練習(xí)時(shí)光要短，少做練習(xí)多講課；最好天天晚上講兩個(gè)小時(shí)；講義要厚，最好有書(shū)發(fā)，“要不然我付你那么多培訓(xùn)費(fèi)干嘛？”；座位要規(guī)行矩步擺成教室外形；有時(shí)在培訓(xùn)之前，領(lǐng)導(dǎo)還會(huì)訓(xùn)話：“大家要注意紀(jì)律，不要竊竊私語(yǔ)，不要講話。”
有不少公司花巨資興修培訓(xùn)核心，教室的桌椅都是固定的，基本不能挪動(dòng)。還有一些公司在會(huì)議室里培訓(xùn)，旁邊赫然擺著一張巨型會(huì)議桌，所有培訓(xùn)學(xué)員圍坐桌子兩邊，每人眼前擺著茶杯和筆記本，像參加公司會(huì)議一樣等候老師前來(lái)“培訓(xùn)”。這樣的陳設(shè)相稱限度培訓(xùn)后果。而且因?yàn)殡x工作場(chǎng)合太近，學(xué)員隨時(shí)進(jìn)出，或者有共事來(lái)找，或者要打電話或接電話。學(xué)員很難進(jìn)入角色。
不要讓學(xué)生坐在后排
特別是每次要做練習(xí)或者分享的時(shí)候，不少學(xué)員認(rèn)為老師沒(méi)有教?hào)|西，于是更是進(jìn)進(jìn)出出處置公私事務(wù)了。事實(shí)上，在中國(guó)做培訓(xùn)最艱苦的事件之一就是讓學(xué)員愿意投入到練習(xí)、分享、探討、活動(dòng)中去。因?yàn)椴粎⑴c體驗(yàn)就一定沒(méi)有感覺(jué)或收獲，沒(méi)有親自的感覺(jué)就很難認(rèn)同培訓(xùn)的價(jià)值，于是更加難以投入到休會(huì)進(jìn)程中去了。你會(huì)看到坐在后排的學(xué)員往往對(duì)培訓(xùn)的評(píng)估偏低，而且他們往往任何時(shí)候，無(wú)論是開(kāi)會(huì)還是培訓(xùn)，都違心坐在后面。就是這個(gè)情理。不參與練習(xí)和運(yùn)動(dòng)就永遠(yuǎn)只能停留在聽(tīng)課階段，很難真正控制技能。
難怪培訓(xùn)之后，良多學(xué)員只在腦海中留下一個(gè)感到，“好”、“還行”或“不好”，看待培訓(xùn)的態(tài)度跟看片子差未幾。過(guò)不了多久，等到感覺(jué)淡化，培訓(xùn)僅有的痕跡云消霧散，不少學(xué)員就會(huì)埋怨培訓(xùn)“沒(méi)有用”。假如學(xué)員在現(xiàn)場(chǎng)只帶耳朵聽(tīng)“信息”，不積極投入?yún)⒓�、�?xùn)練和分享，因此不能造成深刻的沖擊和感觸，課后又不主動(dòng)嘗試改變自己一貫的行為，最后的成果一定是行動(dòng)照常，結(jié)果依舊。不是培訓(xùn)“沒(méi)有用”，而是“沒(méi)有去用”，當(dāng)然“沒(méi)有用”。
培訓(xùn)是改變行為的
于是，現(xiàn)在越來(lái)越多公司意識(shí)到“知”不即是“會(huì)”，培訓(xùn)的功效必需超出信息傳授。在不少公司，幾年前仍是大班“聽(tīng)”報(bào)告般“聽(tīng)”課，現(xiàn)在已經(jīng)演化成真正意思上的培訓(xùn)：人不多，信息不大，重復(fù)訓(xùn)練，重技能不重信息。
培訓(xùn)不是靈丹妙藥，課堂無(wú)奈改變幾十年形成的習(xí)慣。胡適先生早已有言在先：“種下思維，播種行動(dòng)；種下行動(dòng)，收成習(xí)慣；種下習(xí)慣，收成品格；種下品德，收獲運(yùn)氣。”種瓜得瓜，種豆得豆。有什么樣的舉動(dòng)，就有什么樣的結(jié)果。要想爭(zhēng)奪新的結(jié)果，當(dāng)然要先改變行為。沒(méi)有任何藥可以“藥到病除”，行為仍舊別指望結(jié)果翻新。因此，培訓(xùn)一定要激勵(lì)學(xué)員改變行為。
減少受訓(xùn)人數(shù)；減少單位時(shí)間的培訓(xùn)強(qiáng)度；增長(zhǎng)雙向交換，勉勵(lì)學(xué)員踴躍參與，更多練習(xí)、活動(dòng)、討論、參與、分享和思考；闊別日常工作場(chǎng)所的環(huán)境；靈巧多樣、移動(dòng)自如的教室安排；不僅要求學(xué)員動(dòng)耳朵，還要他們動(dòng)腦，甚至著手、活出發(fā)體；不僅用左腦，還要用右腦……所有這些改變都有助于培訓(xùn)的功能從最初的傳授信息，向傳授技能，甚至改變?nèi)说念^腦深入。
多少年前，中國(guó)的經(jīng)理們重視培訓(xùn)帶來(lái)的信息；當(dāng)初，越來(lái)越多的企業(yè)尋求培訓(xùn)帶來(lái)的技巧；而真正理解觀賞培訓(xùn)的公司開(kāi)端看重培訓(xùn)給學(xué)員帶來(lái)的腦筋的改變。為什么這么說(shuō)呢？
做培訓(xùn)這一行的利益之一，就是能見(jiàn)識(shí)各品種型的企業(yè)，以及比較這些企業(yè)中的人。如果有機(jī)遇主持公然招生、學(xué)員來(lái)自不同公司的課程，更是能夠縱情對(duì)照察看不同窗員帶來(lái)的各自公司的文化，以及這些文明給他們打上的深深烙印。
勝利者往往不是智商最高的人
培訓(xùn)課上，有的學(xué)員面無(wú)表情，有的卻是如沐東風(fēng)，浮現(xiàn)自信而友善的微笑；有的端坐一隅，拒人千里之外，有的卻輕松自若，自動(dòng)與別人來(lái)往，容己也容人；有的熱忱與講師構(gòu)成共識(shí)氛圍，教養(yǎng)相長(zhǎng)，有的卻是要么仰頭聽(tīng)講，要么抬頭顧自翻看講義，永遠(yuǎn)悶聲不語(yǔ)。
前者心態(tài)狹窄、自我關(guān)閉，集團(tuán)意識(shí)欠缺，后者卻是自負(fù)、樂(lè)觀、開(kāi)放，擅長(zhǎng)與人溝通，重視團(tuán)體的成功。前者常常說(shuō)培訓(xùn)不用，而且說(shuō)培訓(xùn)內(nèi)容如許不合乎中國(guó)的國(guó)情和咱們的實(shí)際，后者時(shí)常告知?jiǎng)e人什么什么培訓(xùn)轉(zhuǎn)變了本人；前者來(lái)培訓(xùn)課上抓治病的藥，后者來(lái)學(xué)習(xí)健身的方,NLP；前者畫(huà)地為牢，作繭自縛，而后者卻敢于否認(rèn)自己的不足，樂(lè)意開(kāi)放跟接收于我有用的貨色……
成功的員工往往不是智商最高的人，卻必定是“情商”高的人。古代治理培訓(xùn)很大水平上就是要把受訓(xùn)學(xué)員培育成后者這樣立場(chǎng)踴躍、開(kāi)放、自信、有團(tuán)體精力，并且善于學(xué)習(xí)的高情商的人。這是從請(qǐng)求通過(guò)培訓(xùn)得到更多信息，到依*培訓(xùn)養(yǎng)成詳細(xì)技能以來(lái)，從事人力資源與培訓(xùn)的專業(yè)經(jīng)理，甚至企業(yè)最高負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)非常留神的方面。
答復(fù)那個(gè)企業(yè)總經(jīng)理的問(wèn)題，我說(shuō)：“培訓(xùn)可以提供‘信息’，但這樣的培訓(xùn)只值書(shū)的價(jià)格，付多了揮霍；有的培訓(xùn)可以形成技能，值得你花大價(jià)錢(qián)；而真正好的培訓(xùn)可以改變?nèi)说念^腦，這是無(wú)價(jià)的。之所以你須要一直做培訓(xùn)，就是因?yàn)槟惚仨毟淖儐T工的頭腦才干沖破制約成功的瓶頸。”
把董事長(zhǎng)辦公室改成教室（張小明/文）
新經(jīng)濟(jì)的呈現(xiàn)導(dǎo)致了經(jīng)商方法的變更，這種變化給越來(lái)越多的美國(guó)公司提出了新挑釁：知識(shí)愈來(lái)愈重要，同時(shí)也愈來(lái)愈懦弱——折舊率提高，更新速度加快，因而，沒(méi)有任何人可以抗拒學(xué)習(xí)培訓(xùn)，沒(méi)有任何企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者和企業(yè)家可以不看重學(xué)習(xí)培訓(xùn)。正如美國(guó)將來(lái)學(xué)家約翰·奈斯比特所說(shuō)：“在這個(gè)時(shí)代成功的公司要解決兩個(gè)問(wèn)題——一個(gè)是對(duì)最有競(jìng)爭(zhēng)力、更富出產(chǎn)性的管理人員的需要；一個(gè)是把辦公室與教室連在一起。”跟著知本的價(jià)值超過(guò)資本，職業(yè)培訓(xùn)在企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)中的位置得到了前所未有的提高，現(xiàn)代企業(yè)的培訓(xùn)理念翻新正在改寫(xiě)人力資源開(kāi)發(fā)的“游戲規(guī)矩”。
拒絕培訓(xùn) ＝ 拒絕工作
大通曼哈頓銀行劃定：“凡無(wú)合法理由且屢次謝絕加入培訓(xùn)者，銀行予以辭退”，可見(jiàn)其對(duì)培訓(xùn)的高度器重，把培訓(xùn)與升級(jí)、晉升、嘉獎(jiǎng)嚴(yán)密聯(lián)合，并在培訓(xùn)內(nèi)容與情勢(shì)上大做文章，“大通曼哈頓”的培訓(xùn)堪稱獨(dú)具特點(diǎn)。
大通曼哈頓銀行把培訓(xùn)與晉級(jí)、提升、獎(jiǎng)勵(lì)緊密結(jié)合，應(yīng)用這種措施極大地調(diào)動(dòng)了員工主動(dòng)參加培訓(xùn)的積極性。大通曼哈頓銀行搞了一個(gè)員工鑒定表，每人每年都要填寫(xiě)一次，其中是否參加培訓(xùn)是重要的一欄,九型人格中六號(hào)精彩案例分享，這欄的情形關(guān)聯(lián)到未來(lái)加資晉職的機(jī)會(huì)。“凡無(wú)正當(dāng)理由且多次拒絕參加培訓(xùn)者，銀行予以解雇”，以此來(lái)推進(jìn)全部員工提高參加培訓(xùn)的積極性。大通曼哈頓銀行員工培訓(xùn)的功效與其領(lǐng)導(dǎo)帶頭參加培訓(xùn)是分不開(kāi)的。
脫產(chǎn)培訓(xùn) ＝ 吸引頂尖人才
埃森哲公司的研究表明，員工的升遷機(jī)會(huì)、“實(shí)時(shí)”事跡評(píng)估及技能的發(fā)展是留住人才的要害。只管公司近來(lái)掀起裁員浪潮，８０％的寰球企業(yè)引導(dǎo)人仍以為今天的“人才問(wèn)題”比三年前主要得多，而且其中的６８％認(rèn)為留住人才遠(yuǎn)比彌補(bǔ)新穎血液更重要。這項(xiàng)題為《高技能的員工：數(shù)碼經(jīng)濟(jì)時(shí)期決議成敗的因素》的研究發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)公司仍在為留住人才的問(wèn)題而頭疼，是由于他們主要依*進(jìn)步工資和獎(jiǎng)金來(lái)避免跳槽，而在這方面當(dāng)先的公司發(fā)明，為員工供給全面的事業(yè)發(fā)展和技能提高機(jī)會(huì)，才是吸引和挽留頭腦機(jī)動(dòng)、技巧高明、可能決勝于數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代的員工的癥結(jié)所在，這項(xiàng)研討是在采訪了３個(gè)大陸８?jìng)�(gè)國(guó)度１０個(gè)重要行業(yè)團(tuán)體的近５００名公司管理職員的基本上做出的。當(dāng)前存在的人才散失問(wèn)題闡明單*金錢(qián)是留不住人才的，實(shí)際上埃森哲的研究給我們的啟發(fā)是：公司可以通過(guò)使無(wú)論在企業(yè)內(nèi)處于什么職位的員工都覺(jué)得“有奔頭”，并使各種人才的常識(shí)和技能都得到提高，來(lái)挽留人才和促進(jìn)員產(chǎn)業(yè)績(jī)。
體系化培訓(xùn) ＝ 穩(wěn)固人才
對(duì)人才的畸形、正當(dāng)流動(dòng)，不少企業(yè)“沖冠一怒”，稱之為“流失”，這是有失偏頗的，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下，人才資源的優(yōu)化配置比物資資源的優(yōu)化配置更為關(guān)鍵,第一型的外在表現(xiàn)，如果人才不流動(dòng)，又如何能體現(xiàn)出優(yōu)化配置呢？為了穩(wěn)住人才步隊(duì)，不少企業(yè)從消極的方面人為地設(shè)置了層層路障，如規(guī)定繳納培訓(xùn)彌補(bǔ)費(fèi)、規(guī)定服務(wù)年限，甚至以退出住房為前提等等。結(jié)果，人才還是在流動(dòng)，近乎一籌莫展的企業(yè)迷惑了。
實(shí)在，“解鈴還得系鈴人”，穩(wěn)定員工的關(guān)鍵仍在企業(yè)自身，美國(guó)訓(xùn)練與發(fā)展協(xié)會(huì)指出，企業(yè)對(duì)員工的訓(xùn)練與發(fā)展之目標(biāo)，其重要性并不比保持原有的競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)來(lái)得低。處于目前的信息社會(huì)，人力資源將代替財(cái)力資源而成為企業(yè)的重要策略資源，未來(lái)企業(yè)的成長(zhǎng)原能源還是適當(dāng)?shù)娜瞬牛〉眉傲糇∏‘?dāng)人才，唯有提供應(yīng)員工良好的環(huán)境與訓(xùn)練規(guī)劃，讓員工懂得公司的目的與管理，能力使員工有介入的使命感，企業(yè)應(yīng)答其員工擬定一套系統(tǒng)化的專業(yè)訓(xùn)練打算，這是員工穩(wěn)定之源，那種認(rèn)為培訓(xùn)投入越大，受到喪失越大的觀點(diǎn)是沒(méi)有根據(jù)的，那種依*掠奪人才之所以難以穩(wěn)定人才，關(guān)鍵仍在于沒(méi)有系統(tǒng)化專業(yè)練習(xí)方案。
本文來(lái)自：逍遙右腦記憶 http://www.yy-art.cn/nlp/26304.html
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