當(dāng)斯蒂芬，雷德格雷夫和馬修·品森特奪得英國奧林匹克雙人劃船比賽金牌時，他們并不是第一次加入這種劃船競賽。毫無疑難，他們曾在腦海中無數(shù)次地演習(xí)過這次比賽。他們不僅僅獨(dú)特訓(xùn)練過怎么配合，而且還在精力上互相響應(yīng)，形成了一個嚴(yán)密的團(tuán)隊(duì)。如果他們不能互相支持，不能協(xié)同作戰(zhàn)，就不可能博得這次成功。最成功的運(yùn)發(fā)動會認(rèn)識到：自己不僅需要進(jìn)行技術(shù)上的訓(xùn)練，而且需要進(jìn)行精神上的配合；要在技巧上，在外部獲得勝利，就要先在精神上，在內(nèi)部取得勝利。內(nèi)部如果涌現(xiàn)任何問題，就會影響到外部的表現(xiàn)。
公司團(tuán)隊(duì)的績效同樣取決于團(tuán)隊(duì)成員腦海里的主意。團(tuán)隊(duì)的外在表現(xiàn)是其內(nèi)部狀況的體現(xiàn)。
看看你所在的團(tuán)隊(duì)——你的項(xiàng)目組、你的管理團(tuán)隊(duì)、你的公司、你的家庭或你的社團(tuán),激發(fā)無限的潛力之：生理狀態(tài)??卓越的捷徑。你在思考每個團(tuán)隊(duì)的時候，看到了什么？聽到了什么？感觸到了什么？這些團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部狀態(tài)是你所希望的樣子，還是與你的盼望不一致？當(dāng)你想到這些團(tuán)隊(duì)時，是感到滿足、鼓舞，還是絕望、反感？恰是這些內(nèi)部表征決定著你在團(tuán)隊(duì)中將得到的實(shí)際休會。
你就是團(tuán)隊(duì)
你就是團(tuán)隊(duì)，你就是家庭。你的影響來自于你的心坎。只有先影響自己，你才能影響周圍的其他人。不先改變自己，就無法改變別人。你惟一能改變的、能帶來差異的方面，是你對事物的過去、現(xiàn)狀和將來的認(rèn)識。
因而，要管理內(nèi)部團(tuán)隊(duì)，第一步是要找到你真正希望的團(tuán)隊(duì)工作方式和團(tuán)隊(duì)成員的彼此關(guān)系。想想你希望看到這個團(tuán)隊(duì)是什么樣子，你希望它在別人眼里是什么樣？想想你希望團(tuán)隊(duì)成員以什么方式互相溝通。你希望團(tuán)隊(duì)成員怎樣與別人溝通，你希望別人怎么形容這些團(tuán)隊(duì)成員？你希望團(tuán)隊(duì)能給你什么感覺，希望團(tuán)隊(duì)成員彼此之間能激發(fā)出什么感情，與別人之間呢？你想到什么，就會得到什么，囚此設(shè)想出你真正希望的結(jié)果和情況的能力是成功的要害因素之一。
滿足個人需求，同時實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)
一個出色的團(tuán)隊(duì)，其成員一定會相互支持，盡力而為地滿意別人的需求。人們通常的觀點(diǎn)是：知足每個人的需求并同時實(shí)現(xiàn)公司目的是不可能的。但事實(shí)正好相反。對卓著團(tuán)隊(duì)的模仿讓我們領(lǐng)悟到：那些激勵團(tuán)隊(duì)成員互相支持和輔助的團(tuán)隊(duì)，不僅能讓其成員對團(tuán)隊(duì)堅(jiān)持高度的虔誠，而且實(shí)在現(xiàn)公司目標(biāo)的才能要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過相似的其余團(tuán)隊(duì)。
努力滿意別人的需求，象征著你首先要曉得他們須要的是什么。對方可能會給你以暗示或一些線索，但通常不會很明白地表白出來。最勝利的團(tuán)隊(duì)可以清晰地知道他們的需求，而且可以機(jī)動地進(jìn)行調(diào)整以適應(yīng)這些需要。
直接的詢問并不必定能得到你想要的答案。如果有人希望你告知他，他讓你做的那件事的結(jié)果是什么，那可能是因?yàn)樗枰獜哪氵@里得到反饋以確定那件事已經(jīng)美滿完成了。你的團(tuán)隊(duì)中可能有這樣的成員，其需求是對他所管理地域的自主權(quán)，那么他對自主權(quán)相干的東西會非常敏感。你的團(tuán)隊(duì)中還可能有另外一類的成員，他們會通過對自己工作的嘉獎來斷定別人是怎么評價(jià)自己的。這種獎勵也許并不是金錢上的，而且請不要簡略地議為一個人眼中的褒獎會被另一個人接受。你建立這些特定標(biāo)準(zhǔn)的能力將決定你所在團(tuán)隊(duì)中每個成員對你的滿意水平。
發(fā)明需求
幻想情況下，每個團(tuán)隊(duì)成員都細(xì)心思考過自己的需求，而且能表達(dá)出來——但這種情況真實(shí) 未審太不可能了。如果每個團(tuán)隊(duì)成員都能做到這點(diǎn)，那么就只要要聽他們說出各自的需求，而后尋找支持和滿足這些需求的方式即可。
最蹩腳的情況是：只有當(dāng)對方的需求沒有被滿足時才發(fā)現(xiàn)。例如，你是否閱歷過這樣的局面：當(dāng)你的共事怒發(fā)沖冠或單獨(dú)生悶氣時，你卻茫然手足無措？從他們的表現(xiàn)中，你能肯定他們的需求沒有被滿足，但他們的這種表達(dá)方式是不利于健康的。其他不利于健康的方式還包含：大發(fā)性格、惱羞成怒、郁郁不樂、憤世嫉俗等等。但愿你并未遇見過這些情形，只管它們在很多家庭團(tuán)隊(duì)和公司團(tuán)隊(duì)中并不少見。這些表達(dá)情緒的方式徒然損耗了組織要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的精神和能源。
然而，這些也是可供研討的線索。每當(dāng)這些情況行將產(chǎn)生時，應(yīng)該立刻想到以下問題：“你的反應(yīng)是什么？”，“你現(xiàn)在需要什么？”�；蛘�，根據(jù)你所愿望的成果或反響，想一想“要取得你盼望的反映，例如對方說‘請給我以支持，或‘請為這個名目出點(diǎn)力’，你需要做什么？”對任何一個新的團(tuán)隊(duì)來說，最理想的是一開端就明確各個成員的需求。很可能每個人都不知道自己需要些什么。這是一個需要連續(xù)進(jìn)行的過程，因?yàn)槊總�人的需求會一直改變,NLP。對那件事，你認(rèn)為重要的是什么？
你可以用以下問題來斷定團(tuán)隊(duì)中每個成員的需求：“對那件事，你認(rèn)為最主要的是什么？”“那件事”可能是人們的某次訊問，或抒發(fā)出的某個觀點(diǎn)，或做出的某個決議。事實(shí)上這個問題的謎底可能千奇百怪，例如“贊美”、“內(nèi)在意思”、“成績感”、“被器重的感到”、“能自在地做出自己的取舍”、“尊重”等等。
我們曾會面過一個大型組織的員工，由于該公司績效評估系統(tǒng)的引入方式不當(dāng)，這些員工正以罷工相要挾，經(jīng)理認(rèn)為他們的不滿是因?yàn)楣べY的緣故，而依據(jù)我們的考察，這些員工最在意的是自己是否受到尊敬和關(guān)懷。其中大局部員工所渴求的尊敬與關(guān)心，只不外是當(dāng)他們穿過走廊時上司能跟自己打召喚，或當(dāng)他們成功實(shí)現(xiàn)某項(xiàng)工作義務(wù)時上司能表現(xiàn)感激。
通過不斷地詢問“對于那件事，你認(rèn)為最重要的是什么？”你會發(fā)現(xiàn)對方將終極或通常是很快地暴露出他們的中心價(jià)值觀。這些核心價(jià)值觀體現(xiàn)了他們希望得到滿足的需求，無論那些需求是什么。
許多需求表達(dá)得都很抽象和抽象。對于各個詞語，每個人都有自己的理解。例如，一個人對“有意義”的理解就可能與另一個人不盡相同。要確定對方所表達(dá)的奇特含意，你需要問清楚“當(dāng)你認(rèn)為／認(rèn)為自己過得有意義／被看重／很自由時，你指的畢竟是什么？”只有搞清楚了對方的權(quán)衡尺度，你才算真正懂得了他們的需求。例如，要是對方說：“如果我天天上班時至少會大笑一次，每周至少有時問跟某個同事一起共進(jìn)午餐，那么我就感到生涯很有意義。”這就是他的詳細(xì)需求。
排除隔膜
當(dāng)上例中的總經(jīng)理嘗試著與常駐海外的經(jīng)理進(jìn)行討論時，他們的交談最后老是會不歡而散。因?yàn)樗麄儊碜詢煞N完整不同的文明，有著完全不同的交流風(fēng)格，這種差異不僅存在于他們倆之間，還存在于管理團(tuán)隊(duì)的其他人之間。
他們的交談通常是：
“比爾，我想跟你談?wù)勎覀児镜陌l(fā)展方向。”
“好啊，我對此有無比豐盛的經(jīng)驗(yàn)。事實(shí)上，我在以前的那個公司時，我們所肯定的發(fā)展方向是……”
“噢，是的，我很明白你在以前那個公司的教訓(xùn)，但在咱們當(dāng)初這個公司，我以為應(yīng)當(dāng)采用一種不同的方法。”
“我很理解，也很支撐你。但我認(rèn)為好好剖析以前工作中的得失，可以得到十分有利的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，這樣當(dāng)前咱們在做同樣事情的時候就不會犯雷同的過錯了．”
“我生機(jī)咱們的思維都能不受過去那些工作的影響，還是讓我們開展新的藍(lán)圖吧。猜測一下今后兩年內(nèi)我們的工作目標(biāo)，這樣我們才能更好地評價(jià)過去所取得的結(jié)果,改變個人歷史和組織（一）。”
“我切實(shí)很惡感你的提議！從前的工作怎么會影響我們的思維？你的話太傷人了！”于是，很快這次交談就會不歡而散，雙方的間隔比以前更遠(yuǎn)了。
這里出現(xiàn)了什么問題？兩個人都絕不保存地展現(xiàn)出了各自的風(fēng)格�？偨�(jīng)理的目標(biāo)取向是將來，他愛好瞻望將來，試圖從全局的觀點(diǎn)來計(jì)劃公司的發(fā)展方向。而那位海外經(jīng)理則喜歡追憶過去，他通過感覺來形成自己的觀點(diǎn)，并口無遮攔地表達(dá)出來。他們的交流風(fēng)格顯然是相悖的。難怪他們會對彼此感到掃興，無法理解對方。
意識到構(gòu)成不同作風(fēng)的因素
因?yàn)轱L(fēng)格的不同而導(dǎo)致溝通的失敗是當(dāng)今良多團(tuán)隊(duì)廣泛存在的問題。然而，只有團(tuán)隊(duì)成員意識到形成各自不同風(fēng)格的因素是什么，那么他們通常會對彼此更為容忍和理解。第6章對這些不同風(fēng)格進(jìn)行了具體的論述。你能夠調(diào)劑本人的交換風(fēng)格，尤其是你所說的話和談話的方式，從而適應(yīng)答方的風(fēng)格。這樣，你就有更多出機(jī)遇讓他們懂得和接收你所說的話。造成不同風(fēng)格的因素是人們做以下事件的差別：
·關(guān)注的是問題還是未來的目標(biāo)。
·是受情感的影響和安排還是能抑制情緒，客觀地對待事物。
·重視的是看到、聽到還是感覺到的東西。
·留神的是不起作用的或未曾表示的東西，還是起作用的或已經(jīng)表現(xiàn)出的貨色。
·尋找對方與自己相反或不同的東西，還是尋找相同或類似的東西。
·程序化、面向體系跟進(jìn)程，仍是基于一系列隨機(jī)的抉擇或選項(xiàng)。
·思考和交流方式是全局的、形象的，還是部分的、詳細(xì)的。
·注意的是過去、現(xiàn)在還是未來。
·面向本身、關(guān)注事物對個人的影響，還是面向別人、關(guān)注事物對他人的影響。最具影響力的團(tuán)隊(duì)成員，是那些盡力調(diào)整自己所說的話以及說話方式，去適應(yīng)交流對象的人。
建立團(tuán)隊(duì)關(guān)系
友愛關(guān)系式貿(mào)易成功的必要條件“建立團(tuán)隊(duì)關(guān)系誠然很好，但我們不能為此就義那么多時光。”一位商業(yè)人士最近剛跟我講過這句話。我對與此類似的觀點(diǎn)覺得異常驚訝。由于在我看來，只有建立好關(guān)聯(lián)才干發(fā)展商業(yè)運(yùn)動。跟任何人做生意的一個前提前提是建立親和力。沒有親和力，你就缺少進(jìn)行任何類型交流的基本。而一旦你具備親和力，要做任何事情都是可能的。
正如第10章所闡述的，親和力是參加到對方所處的情境之中，從而建立起一種信賴與尊敬氣氛的能力。與你自己建立協(xié)調(diào)的關(guān)系也很重要，因?yàn)檫@樣你的思維、語言、舉動、信心和態(tài)度就能一致起來。
獨(dú)一能建立親和力的人就是你
惟一能建立親和力的人就是你。我曾向一個感到無法與其老板共事下去的經(jīng)理闡述過這一觀點(diǎn)。他反詰我為何他的老板不用為此付出努力，我答復(fù)說因?yàn)樗荒苋〈�。如果我與他的老板念叨相同的話題，我也會保持同樣的觀點(diǎn)——建立親和力是每個人自己的義務(wù)。你只有轉(zhuǎn)變自己，能力影響四周的人。如果你冀望或等候別人做出改變，你就只能始終等下去。你樂意傻等嗎？我想應(yīng)該不會。種瓜得瓜，種豆得豆，你要言傳身教。如果你為建立親和力付出了努力，對別人來說這就是一種鼓勵，他們也可能會仿效你。也許這并不會很快見效，對某些人甚歪沒有任何后果，但你別無挑選。
興許有些征詢?nèi)撕团嘤?xùn)者會倡議你通過匹配與你的交流對象的肢體語言來樹立親和力。我認(rèn)為假如你僅僅是孤破地應(yīng)用這一方式，不免太浮淺了。但是，如果有人匹配或模擬你的行動，那表明你已經(jīng)具備了親和力。
在一個團(tuán)隊(duì)中，如果你努力匹配其他團(tuán)隊(duì)成員的價(jià)值觀，那就更可能建立起親和力。所以，如果你贊成團(tuán)隊(duì)的核心價(jià)值觀以及公司發(fā)展的癥結(jié)因素，將會對你非常有益。
如果我說只有一家公司可能呈現(xiàn)上述類似的案例，那確定是違心的。就拿一家著名國際性銀行的子公司的高層治理團(tuán)隊(duì)來說吧。這個團(tuán)隊(duì)就決定抽出一個周末的時間來解決一個辣手的問題：找到一個能讓大家團(tuán)結(jié)一致的方式，甚至只要能使他們驚魂未定地在會議室里呆上足夠長的時間就行！
我被請去為他們謀劃這個周末的活動。我的一個建議起到了顯著的作用：他們從別人身上看到的東西其實(shí)就是他們自身的反應(yīng)，如果意識到這一點(diǎn)，他們就能把持自己在團(tuán)隊(duì)中的表現(xiàn)，從而影響全部團(tuán)隊(duì)。因?yàn)樗麄兌紴閳F(tuán)隊(duì)無奈團(tuán)結(jié)一致的局勢深感擔(dān)心，所以他們對于貫徹這種思維辦法非常踴躍，于是奏效也很快。他們不再互相埋怨，而是越來越為對方著想。他們吏多地尋找自身的起因，而不是歸罪于他人。這個團(tuán)隊(duì)中的每個成員都接受了類似的培訓(xùn)�？偨�(jīng)理此時表現(xiàn)出來的樂于學(xué)習(xí)、開朗開放、敏感過細(xì)的品德，使團(tuán)隊(duì)的所有成員深受觸動。管理團(tuán)隊(duì)中以前存在的緩和氛圍打消了,成長和變化的故事（三），在探討中他們學(xué)會了去觀賞別人的看法。有趣的是，他們還常常當(dāng)眾夸贊別人。
過了一些天后，我收到他們的一個電話，說他們已經(jīng)在周一舉辦了一次會議，經(jīng)由友好的協(xié)商成功地制訂了公司歷史上第一個策略規(guī)劃。沒有一個人提前離席，會議氣氛活躍熱鬧，大家集思廣益，解決了許多遺留問題。
本文來自：逍遙右腦記憶 http://www.yy-art.cn/nlp/26708.html
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