人類科學(xué)文化的進(jìn)步，也改變了世界的經(jīng)濟(jì)格局！
一些企業(yè)缺乏內(nèi)在的自我變革能力。環(huán)境一旦發(fā)生變化，企業(yè)變素識別系統(tǒng)的能力很弱，無法適時(shí)進(jìn)行調(diào)整與變革，只能隨波逐流，以不變應(yīng)萬變，最終導(dǎo)致企業(yè)組織整體失效，從而走向衰亡。
據(jù)著名零點(diǎn)調(diào)查公司提供的數(shù)據(jù)，68％的中國企業(yè)處于危機(jī)之下！但是78％的企業(yè)沒有危機(jī)處理機(jī)制！危機(jī)在爆發(fā)之前如同人體惡性腫瘤，都有一定的隱蔽性，但是，這并不意味著危機(jī)就完全不可防范。任何事物都不是空穴來風(fēng)，多數(shù)危機(jī)在爆發(fā)前都有或多或少的預(yù)警信號，只是在危機(jī)真正爆發(fā)之前，這些蛛絲馬跡的預(yù)警信號往往沒有引起人們的注意和足夠的重視而已。
從字面上看，“危機(jī)”中既包含“危”———危險(xiǎn)和危難，也包含“機(jī)”———時(shí)機(jī)和機(jī)遇，危機(jī)的危險(xiǎn)性和機(jī)遇性是同在的。
中國有一句古語：“禍兮福所依、福兮禍所伏”，辯證地闡明了危機(jī)本質(zhì)的雙重性。
2003年零售業(yè)的巨頭沃爾瑪（Ｗａｌ－Ｍａｒｔ）全球的銷售額達(dá)到2563億美元，2001年和2002年連續(xù)兩年排名《財(cái)富》雜志世界500強(qiáng)企業(yè)榜首，2002年和2003年連續(xù)兩年在《財(cái)富》評選的美國最受尊敬的企業(yè)中排名第一。沃爾瑪是目前美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩徒?.4億人次。
沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗(yàn)告訴我們，企業(yè)組織必須遵循三個(gè)基本前提假設(shè)：
1．組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和運(yùn)行必須基于戰(zhàn)略的目標(biāo)。
2．組織以“人”為中心，既要強(qiáng)調(diào)人的心理需求與能力配置，更要強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的分工、合作與協(xié)同。
3．組織必須是有效率的。不同層級的授權(quán)、考評和激勵(lì)制度的設(shè)計(jì)與實(shí)施，是組織有效性的可靠保證。
由此，我強(qiáng)烈地感受到，許多企業(yè)面臨的問題，根源之一在于沒有系統(tǒng)地理解戰(zhàn)略與組織的關(guān)系，以及組織的功能與效率。一味地生搬硬套他人的模式，而忽略了自己的優(yōu)勢。為此，看似有“道理”的體制和變革，可是，就是沒有效果。
我認(rèn)為，企業(yè)的發(fā)展規(guī)模和發(fā)展?jié)摿κ怯善髽I(yè)家的胸懷和膽識所決定的。但需要指出的是，要解決企業(yè)的諸多問題，企業(yè)家必須學(xué)會利用企業(yè)組織系統(tǒng)以圖發(fā)展和創(chuàng)新。企業(yè)家必須對組織有更深入和全面的認(rèn)識，才能協(xié)調(diào)和突破管理對象的復(fù)雜性與個(gè)人能力有限性的矛盾，有效地管理多變環(huán)境中的組織，發(fā)揮整體協(xié)同的優(yōu)勢，讓有限的資源形成綜合效應(yīng)，全面提升企業(yè)的競爭力。
近年來，很多商場上的同仁見面時(shí)，在寒暄之后都會問：“你的團(tuán)隊(duì)‘績效’了嗎？” 或者是“KPI如何？”績效管理一時(shí)成為“時(shí)髦”的管理。可是，有多少企業(yè)和企業(yè)家真正的發(fā)揮了“績效管理”的效能？舊的制度一直在延續(xù)，舊的思想一直在“止步不前”，多年來傳承下來的經(jīng)營模式一直在“故步自封”……這一切看似有道理，可是無法改變自身被淘汰出局的命運(yùn)。
在企業(yè)的績效管理中，一個(gè)重要的觀念再次提醒：有效果比有道理更重要！這也是我要探討的核心觀念之一。
很多企業(yè)的管理者做事情，一味的堅(jiān)守著過時(shí)的標(biāo)準(zhǔn)、前提假設(shè)，在“有道理”的吶喊聲中偃旗息鼓，敗下陣來。有人做事情有規(guī)矩、有道理；有一些人道理做到了，但是效果失去。道理要不要？效果要不要？哪一個(gè)更重要呢？！
我們看一看如今的企業(yè)界。如今的企業(yè)經(jīng)歷了前所未有的變革，績效管理被應(yīng)用到企業(yè)經(jīng)營中。績效管理就像一個(gè)怪圈，一方面被描繪成管理者的萬能鑰匙，被熱情地宣揚(yáng)和提倡，一方面又被管理者拋棄和回避，視為“雞肋”。直到現(xiàn)在，中國企業(yè)的績效管理都還沒有跳出這個(gè)怪圈，仍舊徘徊其中，沒有改進(jìn)的跡象。
許多管理者在實(shí)施管理過程中，忽略了“效果”，而一味強(qiáng)調(diào)“道理”。那么，績效管理的核心問題出在哪里？其根本的解決之道又在何處？
績效管理在美國剛剛興起的時(shí)候，最令管理者頭疼的問題就是如何與員工溝通績效考核的結(jié)果。在這里，我想：要想做好績效管理，就必須首先從方法上解決問題，用科學(xué)的方法和手段使績效管理被管理者認(rèn)識、喜歡和使用，解除存于管理者心中的障礙。這就是我強(qiáng)調(diào)的：有效果比有道理更重要。使管理者愿意按績效管理的思想去管理員工的績效，去輔導(dǎo)員工的績效成長，愿意和員工溝通績效，愿意幫助員工提高績效水平，提升績效能力，幫助員工成為自己的績效管理專家！
所以，為了使績效管理在正常的軌道上正常運(yùn)行，真正發(fā)揮其綜合效應(yīng)，企業(yè)必須把管理者與員工之間的對話作為績效管理的重中之重加以研究和發(fā)展，使績效管理成為管理者和員工的對話與互動，使問題在管理者和員工的對話溝通中逐步得到澄清和解決，使績效管理這座“圣杯”在管理者和員工的互動中閃現(xiàn)光芒！
企業(yè)生存的關(guān)鍵是要有獨(dú)特的業(yè)績，員工發(fā)展的關(guān)鍵是要有突出的業(yè)績，人力資源管理的核心技術(shù)是管理業(yè)績。對于中國的企業(yè)來說，如何找到能鑒別員工的能力，激勵(lì)員工的潛力，發(fā)揮員工的聰明才智，代表先進(jìn)管理理念的業(yè)績管理技術(shù)，是企業(yè)人力資源管理所面臨的最大挑戰(zhàn)。
運(yùn)用績效管理，以此激發(fā)管理者和雇員的積級性，提高生產(chǎn)力，是許多管理者和實(shí)施者的夢想。然而許多管理者卻走入了一個(gè)誤區(qū)：
u 沒有實(shí)施有明確成果的業(yè)績計(jì)劃，并與清晰的業(yè)績評估相結(jié)合；
u 沒有培育能與員工通力合作的組織，一味強(qiáng)調(diào)不信任的教條；
u 沒有建立管理者和員工間的合作項(xiàng)目，并達(dá)到良好績效等等。
管理者正陷入一味強(qiáng)調(diào)“道理”的誤區(qū)，而忽略了“效果”！
有的管理者在運(yùn)用績效管理時(shí)，非常嚴(yán)厲地監(jiān)督他所在部門每一個(gè)員工的工作情況。他之所以這樣做，也許是基于“你必須對這些人盯緊一點(diǎn)，否則他們會讓你受不了”的前提假設(shè)。他苛刻的行為方式也許是出于為渴望成為未來經(jīng)理的人塑造一個(gè)角色的目的，他的行為模式也許能鼓勵(lì)其他人依照他的方式行事。但是，這種行為絕對不可能成為一般的管理前提假設(shè)而得到普遍的支持，這樣做的結(jié)果充滿不確定性，也就是說：缺少效果，強(qiáng)調(diào)道理。
績效管理者可能會陷入處理員工的瑣事的沼澤中，從而使自己變得鼠目寸光，看不見那些能夠有助于他們獲得更大進(jìn)步的實(shí)際前提假設(shè)。整天忙忙碌碌而取得的單個(gè)任務(wù)的進(jìn)展并不一定就會產(chǎn)生出戰(zhàn)略的進(jìn)展和實(shí)現(xiàn)全球目標(biāo)的效果。如果員工在執(zhí)行任務(wù)時(shí)毫無興致，毫無滿意和情感可言，那么即使工作做得很好，他們的心靈和精神也會與工作脫離，最終導(dǎo)致低效率。無論你向哪里看，都能看見這種情況。
一些人似乎并沒有意識到他們在這個(gè)世界上經(jīng)常運(yùn)用的前提假設(shè)，他們的成功更多的是由于變化的和與市場需求相符的產(chǎn)品的結(jié)果，而不是對健康合理的前提假設(shè)進(jìn)行深思熟慮的戰(zhàn)略思考的結(jié)果。
NLP神經(jīng)語法程式的前提假設(shè)為你的生活和工作帶來最可能的變化，它主要體現(xiàn)在動機(jī)上，而不是在他人行為的結(jié)果上。盡管這些前提假設(shè)適用于所有的背景，適用于所有的人，但是只有在你選擇相信這些前提假設(shè)，持續(xù)地善用它們，把它們作為你的思維指南和行動指南，它們才能真正為你工作。
對缺乏前提假設(shè)問題或者有意識地錯(cuò)誤應(yīng)用前提假設(shè)的后果進(jìn)行思考是有價(jià)值的。如果使用得當(dāng)，那么，確定的宇宙法則或前提假設(shè)每時(shí)每刻都可能產(chǎn)生出結(jié)果。
阿基米德證明了杠桿作用的法則。他有一句名言：“給我一個(gè)支點(diǎn)，我可以把地球撬起來”。當(dāng)然，他的前提假設(shè)是：假如杠桿足夠大，且在支點(diǎn)的準(zhǔn)確位置上，那么它就能輕松地使地球從目前所處的宇宙位置上移動。如果你是在一個(gè)錯(cuò)誤的位置上獲得一個(gè)支點(diǎn)，杠桿作用就可能無效，因此，如果缺乏有關(guān)前提假設(shè)的知識，你就幾乎沒有任何可以使用的工具來移動任何物體的機(jī)會！因此，有效果比有道理更重要！
如同其他優(yōu)秀的管理方法一樣，NLP神經(jīng)語法程式得到了宇宙的普遍規(guī)律和法則的支持。你可以依據(jù)目標(biāo)或成果來檢測這些NLP前提假設(shè)。
運(yùn)用NLP神經(jīng)語法程式的管理方法，可以更有效實(shí)施績效管理；立足NLP神經(jīng)語法程式的管理方法，可以讓績效管理更好發(fā)揮效能。
著名的管理學(xué)大師彼得·德魯克（Peter F. Drucker）曾說道：“創(chuàng)新起始于舍棄，它不在實(shí)施新措施，而在于舍棄的是什么。”
你準(zhǔn)備好了嗎？準(zhǔn)備迎接一場觀念的大洗禮。我相信你已準(zhǔn)備好了，這也是你為什么會買下這本書的原因，恭喜你！
本文來自：逍遙右腦記憶 http://www.yy-art.cn/nlp/3997.html
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