作為董事長，李福成認(rèn)為，應(yīng)具備兩種思維方式，一是形象思維，善于將復(fù)雜事物簡單化，抓住主要矛盾及事物本質(zhì)；二是逆向思維，要善于交叉換位思考，從不同的立場、角度認(rèn)識問題。也就是在這兩種思維下，李福成強(qiáng)調(diào)，科學(xué)、民主的決策是企業(yè)法人治理的關(guān)鍵。
程序民主，才能決策科學(xué)。李福成談到，決策科學(xué)化，是要在決策前，把握市場的脈搏，進(jìn)行科學(xué)的市場調(diào)研和論證，尤其是市場一線調(diào)查。而民主化，則基于公司決策的程序和制度，這是決策過程和執(zhí)行的約束和保障。
燕京啤酒的決策體系，特別是經(jīng)營投資決策，是較早適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的。具體決策階段，燕京啤酒規(guī)定采用專家調(diào)研評審、領(lǐng)導(dǎo)班子論證對比、提出方案、董事會(huì)擇優(yōu)確認(rèn)的程序，防止公司決策受個(gè)人或其他因素的影響。
1993年，燕京準(zhǔn)備上項(xiàng)目、擴(kuò)規(guī)模時(shí)，面臨市場容量及方向問題。當(dāng)時(shí)有部門認(rèn)為，北京啤酒市場的年最大容量為20萬噸，而燕京當(dāng)時(shí)分析最少50萬噸，二者預(yù)測相差懸殊。究竟誰對，公司發(fā)展方向應(yīng)如何確定呢？當(dāng)時(shí)世界啤酒市場的消費(fèi)形勢是，1992年美國年人均啤酒消費(fèi)量近100公升，德國為138公升，歐共體為87公升，而中國僅為14.3公升。導(dǎo)致這種差距的原因是中國消費(fèi)者不喜歡呢，還是其他？
李福成陷入了深深的思考。市場是決策的試金石。去歐美考察，與行業(yè)專家論證，與宏觀經(jīng)濟(jì)專家研討，經(jīng)過專家組及領(lǐng)導(dǎo)班子一系列縝密及繁瑣的市場分析，他們發(fā)現(xiàn)，中國消費(fèi)量不高的主要原因是由于經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的制約，而隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國啤酒市場增長潛力巨大，年消費(fèi)水平至少比目前翻一番沒有問題。于是燕京決定大規(guī)模投入并占領(lǐng)市場。
李福成深諳管理、用人之道。在他的字典里，有一個(gè)非常經(jīng)典的“魚鷹的故事”。 每日魚鷹抓魚，漁夫?qū)⑺ゴ篝~扔在簍里，喂其小魚吃。這種用“人”之道和激勵(lì)機(jī)制對李福成觸動(dòng)頗深。
李福成認(rèn)為，決策絕不能離開規(guī)范的操作程序。在公司的人事任命上，李福成沒有單獨(dú)任命過一個(gè)人，
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