太上，不之有知；其次攸兮其貴言，功成，事遂，庶民皆謂：“我天然。”      ——《老子》第十七章，道德經(jīng)

      最好的第九類型管理者，親熱、不直接唆使、也不激進，他靠樹立一致的默契來鼓勵人心并經(jīng)營管理，他們?yōu)槠髽I(yè)謀劃出一個全面、統(tǒng)合性的將來，與人建破真誠的關聯(lián)，然撤退居角落。社會服務官員湯姆手下的員工，第三類型的亞森說，“湯姆供給十分普遍的指令，并在進程中給予咱們大批的自在，他不想涉入太深，在大部份事件上，他基本不想當時曉得你的看法，不外他也很少對你放馬后炮。”

      羅納德·里根總統(tǒng)是典范的第九類型管理者，依據(jù)魯卡農的記錄，里根授權內閣官員的水平，遠超過歷任總統(tǒng)，他賦予內閣寬大的權利，卻施以寬松的箝制，就某個層面來看，將總統(tǒng)職權授權出去，使里根在很多議題上忽視粗心。然而，這恰當?shù)胤从吵�，他深信能選出能者去實現(xiàn)他的政策。因為生成性格跟后天練習使然，里根完全不是一個著重細節(jié)的人，即便面對那些他無比熟習的議題，他將留神力集中在大的目的上，而把細節(jié)留給別人處置。卡特總統(tǒng)就過火側重細節(jié)，他連白宮的網(wǎng)球場該由誰應用都親身決議，這令里根膽寒（卡特是第一類型），里根自認是首領、是溝通者、是履行決議者、也是委員會的主席。

      管理學家徹斯特·巴納德（ChesterBarnaard）也是個第九類型，他以為管理者的工作不在于把持細節(jié)，而在于受權，他指出，“引導無奈向屬下逐一指導復雜的細節(jié)工作。”

      最佳的第九類型管理者，會借由連續(xù)與員工進行談判，了解員工心中對工作的見解,9號和平型成長留意之處；而最差的第九類型管理者,第七型的外在表現(xiàn)，則試圖避免員工有所進展，深怕本人被迫行為。

      第九類型的上司關懷的是防止與員工正面抵觸。通常，第九類型治理者會為全部員工寫一份備忘錄，而不去責備特定的員工，“假如有人遲到，我會發(fā)備忘錄給每個人，提示他們按時上班，”在政府機構擔負處長的羅伯說，“這樣我就不用恥辱任何人了。”維吉尼亞州某村下高中校長、第九類型的凱斯，用雷同的方法影響了一名穿戴不得體的新老師，他并不直接告知杰夫他的服裝不適當，相反的，他完整不采用任何舉動,理智型，直到其余老師開端向他埋怨杰夫的衣著不夠專業(yè),第一類型與第四類型，學生也對杰夫的服裝蜚短流長，最后，凱斯對全校師生公布正式服裝標準，而杰夫也懂得了其中的暗示，把他本來的衣服留在家中了。

      個別來說，第九類型的管理者著重過程愈甚于問題自身，大部份人試圖回避問題，但第九類型通常會制訂出有體系的解決計劃，授權給員工，甚至激勵曾犯錯誤的員工持續(xù)參加做出奉獻。

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