如何影響第一類型
第一類型最擅于將一切理由歸于為了達到更完美的境界、為了公司好、為了團隊好、為了工作好，或這樣才公平、或這將有助于“造成時勢”、或你將因此學到有價值的東西并成為更好的人、或他人會因此受惠等等。
不管你怎么做，千萬別利用利害關系或及時的利益去說服他，“嘿，大家都這么做，我們也會奏效的。”這類話等于向大部分第一類型高舉開戰(zhàn)紅旗。第一類型不像第三類型了解抄近路可在激烈競爭下立于不敗之地，第一類型認為這類的妥協(xié)是廉價的嘗試，既是在耍手段又會貶低身分。有句諺語這么說：“就算你贏了這場競賽，你依然只是一只低賤的小老鼠。”
要惹怒定型的第一類型，最快的辦法就是要求他大開例外，這可是場法律對抗公平的古老戰(zhàn)役。法律——第一類型的最愛。第一類型要求一律平等，但公平則是為正當?shù)奶厥獍咐_例外，這種行為顯然欠缺次序，必然使第一類型迷惑無助，使他們失去他們熟悉的道德羅盤。
只有在第一類型想起他面對的是人，而不是抽象的原則時，他才會斟酌個體（處于聯(lián)盟點，第二類型），而他需要你溫柔地提醒他。
第一類型如何下決定
九型人格中的第二、三類是比較型的，他們能輕易地從兩種既有的選擇中挑出較好的，但第一類型則將既有的選擇與理想化的可能性相比。第一類型想象出一種理想化的版本，一個完美的相關標準，以衡量現(xiàn)有的選擇。
日本棒球隊經理在心中存有明確的理想結果，他們謀劃策略的方式不折不扣就是第一類型風格。“日本的球隊經理害怕太快下決定，因為他們怕下錯決定。”東京巨人隊的華倫克羅馬提說：“他們每件事都和教練討論到底，才做出行動，我在大阪才一局半就打了四十五分鐘。”
雖然第一類型具有好批評的個性，但要他做出真正的評斷，卻會令他大感壓迫。事實上，他們之所以認同權威、原則或標準，是因為那使個人的評斷毫無用武之地（“不是我批評你，是規(guī)則不許！”），因此，當?shù)谝活愋捅仨氉龀鲎灾鞯呐袝r，他可能覺得自己冒昧放肆，他會緊抓自己的標準，獎勵你或率直地對你的魯莽、多管閑事或不恰當?shù)囊庖娂案惺艽蟊磔p蔑，誰在乎你怎么想？為何不去看看做事的正確方法？想對第一類型的批判投其所好，那表示你得讓他知道你的計劃如此的井然有序，一切皆以傳統(tǒng)、正當及刻意的方式完成，而且你的意見又是如此符合那獨一無二的最佳解決方案。
一旦做出決定，第一類型還是不斷地沉迷于思考中，即使這些決定不容改變。“我不斷地評估我的決定，這樣我在未來才能做出更好的決定，過去三年間我反復重新思考是否該買我的迷你廂型車。”培訓師亞特說。
在團體中做出決定，對第一類型而言可能并非易事。身為團隊中的一員，必須遵守互信互諒的原則，有些第一類型卻為這種不設限的籌劃過程掙扎不已，當你一開始就知道自己是對的，你會很難加入別人共同達成一致的決定。
但第一類型也能成為極佳的默契培養(yǎng)者，雖然我們認為第一類型較像個審判官而不像調停人，但進化過后的第一類型會大公無私，并且一絲不茍地確保各方都能得到應得的結果。第九類型就是天生的最佳和事佬！他們的天性較容易被任何一點微小的回應所差遣，瞧瞧辛普森審判中主事的藍斯法官就知道。
第一類型的領導風格
道之以政，齊之以刑，民免而無恥；道之以德，齊之以禮，有恥且格。
——第一類型的孔子談論第一類型領導力的高明面與卑劣面
第一類型是強硬正直的領袖，他在一開始便預知結果，他心中對“正確”的結局，以及達成目標的原理原則非常清晰。他的領導方式是以強制的手腕與屬下分享心中的想法：他必須告訴你他的想法是什么，而你必須對這個想法有所回應。
第一類型非常樂意去更正他人，批評比贊美更容易從他的口中滑出，但他寧可每個人都跟他一樣，明白正確的事物是什么，這可能意味著他會引領你到一個你可能都沒聽過的道德標準上，他在著手評判表現(xiàn)或其他評估架構時，從不怯懦。
第一類型借由不厭其煩地解說計劃、系統(tǒng)及程序來領導，任何一個系統(tǒng)，不管是財務、人力資源或技術等，都有其正確的經營方法。第一類型會命令或指揮屬下，他要每個人按規(guī)矩來，當有人誤入歧途，他會將這個人趕回隊伍中。歐洲財務服務聯(lián)合企業(yè)“里本斯（LippensAG）”的主席莫瑞斯·里本斯稱他的管理風格為“應用正統(tǒng)的壓力”。
第一類型的領導者，傾向于設立清楚的疆界，他們明確地建立任務、責任和報告的主從關系，借此來表明界限，他們清楚誰該做什么事，而誰該向誰報告（相較于第七類型的領導風格，在職務上的界定及報告主從關系，就相互重疊且經常改變）。這種領導風格，往往會對屬下以及應該執(zhí)行的任務施以強硬而富指導性的控制。對第一類型的領導者而言，委派他人是靠不住的，那可能使任務無法完美達成。第一類型的領導者知道，在他們關切的范圍內，幾乎每件事他都能做得比任何人更好，至少比任何人都能恪守本分。
第一類型會正確詳盡地提供共事者所需的指示，而他們也喜歡接到相同的信息。紐約州水牛城某律師事務所派遣一位年輕的新手到紐約市進行聯(lián)邦訴訟，臨行前，一名資深律師向這名即將出遠門的哈佛法律系校友口授了冗長而詳盡的備忘錄，包括如何在肯尼迪機場外叫出租車，進入福里區(qū)的法庭后往哪轉彎，以及哪里有傳真機可傳送檔案文件回公司等等的一切指導。
當工作小組向第一類型上司報告時，表面上通常會平順地進行。例如，在約翰強烈的影響力下，他局里的工作組員配合十分緊密，約翰驕傲地說：“我們團隊的規(guī)章制度非常嚴謹與清晰。”
也許是制度太清晰了，約翰向我抱怨他的工作組員只能做可以勝任的工作，而拒絕異常的任務；組員都非常熱誠，但并不能滿足約翰所要求的工作狂熱，團隊中雖不乏有潛力的優(yōu)秀人才，但沒有一個人能被造就成閃耀之星，許多組員更表明不愿出名。在九型人格的第一類型團體里，沒有人想犯大錯誤。神似第一類型的日本人有則諺語：“葉子長太高的草會被割掉。”這是對其最好的詮釋。
約翰幾乎恍然大悟地對我說：“在我這里，要找個人發(fā)表一番意見，就像拔牙一樣困難！”造就這種后果的部分原因是，第一類型的主管侃侃流出善意的批評，很快就讓四周的人住嘴。
最佳的第一類型主管會建立普遍可行的道德氣氛，可能是對產品品質或員工安全方面的關切，或是對公司的社會責任的重視。
第一類型的工作形態(tài)
在最好的狀況下，第一類型的人小心翼翼而努力不懈，他們不求捷徑，只希望工作正確地完成；他們井然有序，喜歡利用時程表和明細表；他們用冷漠的眼光看待細節(jié)，而所有的第一類型都受價值觀所驅策。
像只早起鳥兒的第一類型，會事先完成任務、計劃及報告，深怕遲交或成品不完美；至于那些延遲工作進度的第一類型，是因為他的作品尚未達到完美境界；不管是哪一種，第一類型的時間性反應了他們追求完美的夢想。
對大部分第一類型而言，追求完美的夢想還包括了公正和聲譽。前面提過德州某醫(yī)院的副院長哈里是第二類型，他督導第一類型的藥劑師蓮達：“去年，蓮達表現(xiàn)得很不錯，除了預算超支以外；這在醫(yī)院可算是件大事，但她認為錢都花在采購上，從庫存的價值來看她并未超支，所以我給她加了3.5%的薪水。”
“但蓮達認為她確實完成了她的工作項目，值得加到4%。我大部分的加薪討論都只持續(xù)五分鐘，但蓮達和我談了兩個小時。她非常憤怒自己沒有得到最高加薪比率4%，她試著不表現(xiàn)出來，她咬緊牙關，依然保持禮貌地談話，她認為沒有得到的那0.5%，否定了她一切的工作表現(xiàn)；但事實確非如此。”
“當天稍后，她又約我會面，她帶了兩箱檔案回來。她的檔案記錄得真是太驚人了，她清楚每分每毛花在何處，誰會在乎一片阿司匹林用到哪兒去了？但她準備證明自己，她說：‘你對我加薪幅度的考慮并未基于規(guī)則，你訂下的標準，我都不折不扣地遵循。’她辯稱我從未親口明白告訴她，未符合預算竟要扣掉她半個百分點。我們老是說要優(yōu)先滿足藥劑師的需求，而她挾此來證明她的工作表現(xiàn)完全符合藥劑檢定標準，這點她的確是做到了。”
“我告訴她，‘你是部門主管，有點常識吧！你該知道在財務上你難辭其咎，大家都清楚這點。’”
“她說，‘這我可不清楚，你不該只因一項沒有被白紙黑字寫下，而我也不知道你會抱持的期望，就降低我的評分。’”
“最后，我開始可憐她，她如此逐字逐句地計較實在很折磨人，快把我煩死了。我必須承認我從不確定她超支的后果有多嚴重，雖然我想別人可能早已看出，但到了那個節(jié)骨眼，我只覺得這種問題不值得浪費我的時間，于是我告訴她：‘好！你是對的。’她頓時明耀照人，我說：‘我會給你那半個百分點，既然那對你是這么重要，而我認為我們未來能共同有效率地工作比那半個百分比所花費的金錢來得重要，但假使你還是超支的話，絕對不準再進我辦公室要求更多的薪水。’”
“我也從這件事了解到，跟第一類型相處，你必須百分之百地實事求是，就這方面而言，他們是如此的專注于計劃，卻也如此的捉不到重點。”
第一類型學習方式
第一類型由外向內的學習，“規(guī)則和標準是什么？”第一類型的人會這么問，“我要把它們轉變成我自己的規(guī)則標準。”向他們清楚地表達你的期望，即興作品或組織散漫的展示簡報很難贏取他們的芳心，但只要規(guī)則表達清楚，心血來潮的腦力激蕩也還是能奏效。他們的學習方式是：精密觀察，勤做筆記，實地或心中暗自制作清單，然后一一刪除清單上完成的項目。
第一類型的組織
第一類型的組織體系具備指導性、規(guī)范性及糾正性，組織自動創(chuàng)造出大量的規(guī)定和標準作業(yè)程序，從頭到尾精確地敘述工作該以何種方式完成，規(guī)定中還可能列舉了倫理操守的法典或適當?shù)拇┲�、談業(yè)務的禮節(jié)，甚至還有員工氣質的特別指導。一家中西部超大型家具制造商給予新人員一本厚達114頁的員工守則：員工不得在上班時間講私人電話、休息時間不得離開停車場以外的區(qū)域等等，對每一項違規(guī)，從遲到對主任不敬，都精確地規(guī)定了處罰方式。
相同的狀況也發(fā)生在羅斯佩羅電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司里，這個第一類型組織，規(guī)定了嚴苛的衣著打扮，但對員工加班的回饋卻不近人情。組織中是非分明，員工常睡在辦公室里，或承擔驚人的工作量，出差到各大小鄉(xiāng)鎮(zhèn)，他們經常好幾個月才見到親人一面，就好象加入了現(xiàn)代的十字軍圣戰(zhàn)。
這種在細節(jié)上強制而一味地追求完美，意味著第一類型組織雖努力不懈，卻可能疏離市場的現(xiàn)實面和結果。他們致力達到完美，卻也脫離了現(xiàn)實，最后導致毫無成效、且缺乏效率。“零缺點”可能使對手氣到極點，也可能絲毫起不了作用。
第一類型組織自以為知道“唯一真正的道路”。這種強硬的態(tài)度使他們與其他可選擇的程序及處理方法絕緣。
在最好的狀況下，第一類型組織會計劃未來，他的行動絕非偶然，他們言出必行，遵循著計劃表走，他們正直可敬，并以持續(xù)進步自許。
摩托羅拉就是著名的第一類型企業(yè)，他們在全公司大肆而無情地強調品質，當摩托羅拉勞師動眾地致力于品質改進后，他們贏得了由商業(yè)部主辦的聞名全球的第一屆馬肯巴利治品質獎（MalcolmBaldridgePrize）。但深信第一類型信條的摩托羅拉，開始要求一萬家供貨商告知何時也會申請角逐巴利治獎的時程表，否則摩托羅拉將另覓合作伙伴。根據(jù)摩托羅拉人事部資深執(zhí)行主管威廉·維格宏說，大家“必須接受我們對工作及工作周的定義：那代表了將完美的成品交到客人手上所耗費的時間。”
第一類型的組織文化，當處于較穩(wěn)定的市場中、擁有設計新穎的產品、或當他們的標準設定符合上揚成長曲線時，最能有所表現(xiàn)。至于在現(xiàn)代瞬息萬變的潮流和趨勢中尋找新的“真理”，或在澎湃洶涌的市場環(huán)境下驟然調整自己，則非第一類型所能掌控。
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