毋庸置疑，想讓第六類型接收你的方式的最佳妙方，便是將你的打算中現(xiàn)有或潛在的問題及危險、以及你盤算回應的方式，清楚并體系化地攤開在他面前，這可讓第六類型感到你對事件處置的優(yōu)先順序清楚明了，而且你跟他一樣擔憂大家會被你拖下水。
對第六類型而言，不將負面顧慮浮現(xiàn)出來，會讓他感到你沒有做好你的家庭功課，“我手下的經(jīng)理們有一種引人不快的風尚，他們會粉飾屬下的表現(xiàn)評估。”資深的美國政府官員，第六類型的佛瑞德說，“這種瞞哄的習慣必定得結(jié)束,九型人格學面面觀之五號，假如表示評估不平衡的講演、不強調(diào)問題所在——我指的是真正的負面問題——我會退回去。”
如果想獲得第六類型的信賴，就坦誠相待。一名第六類型的應聘主管道格說：“對那些不能告知我為什么想得到這份工作的人，我相對不推舉他勝任某個職務，那些說‘我想加入，由于我善于與人相處’這種荒誕輿論的人，是做不好事的，我喜歡‘這份工作能激發(fā)我技巧的極限’或更好的是‘我喜歡指揮別人’。而那些‘擅于與人相處’的人令我猜忌。”
第六類型如何下決議
跟第九類型不同的是，下決定對大局部第六類型而言并不是個問題，他們聰穎的腦筋使他們得以敏捷下決定，問題在于做出決定后，他們卻立即質(zhì)疑他的決定，并且開始焦急不安。
對第六類型而言，這種忽動驟停的猶豫不決，仿佛是決定任何事情的獨一保險方式，但如果你無法分享他們心坎的不斷定感（除非你也是第六類型，要不然保障你無奈感同身受）。他們再三檢討的疑慮，確定被你視為過剩。
正如我們所看到的，第六類型思考時最顯安適，他們靠剖析做決定，這與兢兢業(yè)業(yè)的第三類型相反,自我型，第三類型靠比擬做決定，“咱們手上的抉擇，哪一個比較好？”不慌不忙的第九類型則借助歷史相似事件,與第九類型共事基本規(guī)則，他們回憶從前的事件、通例及傳統(tǒng)，尋找合乎當時狀態(tài)的典范。而第六類型喜歡拆析問題的各個構(gòu)成因素，再用邏輯的方法揀選，固然沒有人比他更明白形成要素，但他老是太過器重名義上影響重大的細節(jié)，只見樹木不見森林。
當你需要第六類型做出某項決定時，別焦急，相反的，激勵他“再考慮考慮看”,銷售主管如何激勵二號性格的下屬員工；再者，無論你說不說，他們反正都會這么做的。第六類型天性習慣謝絕新點子，別強制他，如果試圖以威權(quán)逼迫他們，只會令第六類型抵御到底（這也是湊合第六類型的偏執(zhí)狂搭檔：第五類型和第七類型極佳的倡議）。與你的第六類型同事分享你的理由、事實及辯論，再留些空間讓他好好單獨思考。
因為第六類型假設人的意圖是含混而隱藏的（正如第六類型隱蔽了自己的用意），在會議中所談的或所做的所有，在他們眼中都存在某種檔次的詐騙性，實在的重點被暗藏起來了，于是從一開端堅持警惕的第六類型，當初更是適度警戒，他不得不嚴密監(jiān)督著滿房子的人。第六類型在采用本人的破場以前，想曉得其余每一個人的態(tài)度，所以要他做出自發(fā)性、當下的決議當然愈發(fā)艱苦。
第六類型的領導狀態(tài)
不安圍繞著戴皇冠的頭顱。
——莎士比亞《亨利四世》
第六類型極擅長湊集所有的馬車圍成圓圈以向外獨特抵抗敵人，在這種情形下，他們會成為隧道的首領。喬治·布什就是個第六類型，在對伊拉克動員軍事舉動前，他警惕贏取海內(nèi)外普遍的支撐；海灣戰(zhàn)斗期間，布什鼎力強調(diào)一致行為的急切須要，純熟地團結(jié)了瑣碎而疏散的聯(lián)盟武力，以反抗第八類型的薩達姆·侯賽因（SaddamHussein）。在布什的引導下，另起爐灶反而不是重心，同盟的焦點在于抗衡敵人。相較于第一類型的首腦撒切爾夫人，強調(diào)讓“長短”斷定�？颂m戰(zhàn)斗（FalkLandsWar）；對第三類型的喬治·華盛頓而言，任何人都能夠參加他的步隊。
第六類型習慣躲避眼前的一切，他們費神敷衍，但卻對鼓勵人心的領導方式不怎么在行。一等海灣戰(zhàn)役停止，布什再也無法滔滔不絕地道出領導者的預設立場和正面的瞻望，布什總是認為媒體增添了他的累贅，對他的批評他永遠無法懂得。
很多第六類型并不擅于表演上司這種大眾角色，因為他們本性不擅于施展自我權(quán)威，他們可能表現(xiàn)得像個嚴格的軍紀官，狂吼著命令，而且聽不得反對的異議，只盼望心中時時呈現(xiàn)的疑慮能云消霧散；或者他也可能像共同策劃者，與屬下決定一致對抗更高層的上司或外人，他情愿廢棄上司的角色，同時防止施加威望。
第六類型的上司愿望避免叱罵屬下，他們善于用“柔跟”的方式來發(fā)動攻打，并怪罪任何來自于共事、客戶、媒體、上司或公司程序的壓力所造成的不悅。某中型法律事務所的治理合伙人、第六類型的律師說：“我生機公司的方針能清晰明白，那么，當我必需采取負面行動時就會有章可循，大家就會以為我是被迫這么做，避免激怒大家，避免產(chǎn)生不可預知的事件。”
第六類型的上司會始終盡力避免斥責別人，他可能以口頭命令取代文書，他們的許諾含混而且留有余地，甚至愛好在口頭上贊成員工，卻在員工的表現(xiàn)評估上保持嚴苛的批駁。
當?shù)诹愋蜕纤净沓鋈チ耍瑳Q定投入市場撒手一搏，肩負起義務及責怪時，他會成為九品種型中思慮最周到而意志最動搖的領導人，沒有人會比第六類型對權(quán)威的實質(zhì)及問題所在可以更加三思而行，或更會謹慎地應用權(quán)威了，也沒有人能比高超的第六類型更可能虔誠而體貼地看待同事與屬下。我的友人克里斯是某大社區(qū)服務機構(gòu)的處長，他采取的每個行動都有清楚的理由，不論是雇用或開革員工，都是經(jīng)由長時光多方斟酌的。最優(yōu)良的第六類型是性格謹嚴的哲學家，也是將領導關(guān)聯(lián)發(fā)揮得酣暢淋漓的實際家。
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