毋庸置疑，想讓第六類型接收你的方式的最佳妙方，便是將你的打算中現(xiàn)有或潛在的問(wèn)題及危險(xiǎn)、以及你盤算回應(yīng)的方式，清楚并體系化地?cái)傞_(kāi)在他面前，這可讓第六類型感到你對(duì)事件處置的優(yōu)先順序清楚明了，而且你跟他一樣擔(dān)憂大家會(huì)被你拖下水。
對(duì)第六類型而言，不將負(fù)面顧慮浮現(xiàn)出來(lái)，會(huì)讓他感到你沒(méi)有做好你的家庭功課，“我手下的經(jīng)理們有一種引人不快的風(fēng)尚，他們會(huì)粉飾屬下的表現(xiàn)評(píng)估。”資深的美國(guó)政府官員，第六類型的佛瑞德說(shuō)，“這種瞞哄的習(xí)慣必定得結(jié)束,九型人格學(xué)面面觀之五號(hào)，假如表示評(píng)估不平衡的講演、不強(qiáng)調(diào)問(wèn)題所在——我指的是真正的負(fù)面問(wèn)題——我會(huì)退回去。”
如果想獲得第六類型的信賴，就坦誠(chéng)相待。一名第六類型的應(yīng)聘主管道格說(shuō)：“對(duì)那些不能告知我為什么想得到這份工作的人，我相對(duì)不推舉他勝任某個(gè)職務(wù)，那些說(shuō)‘我想加入，由于我善于與人相處’這種荒誕輿論的人，是做不好事的，我喜歡‘這份工作能激發(fā)我技巧的極限’或更好的是‘我喜歡指揮別人’。而那些‘擅于與人相處’的人令我猜忌。”
第六類型如何下決議
跟第九類型不同的是，下決定對(duì)大局部第六類型而言并不是個(gè)問(wèn)題，他們聰穎的腦筋使他們得以敏捷下決定，問(wèn)題在于做出決定后，他們卻立即質(zhì)疑他的決定，并且開(kāi)始焦急不安。
對(duì)第六類型而言，這種忽動(dòng)驟停的猶豫不決，仿佛是決定任何事情的獨(dú)一保險(xiǎn)方式，但如果你無(wú)法分享他們心坎的不斷定感（除非你也是第六類型，要不然保障你無(wú)奈感同身受）。他們?cè)偃龣z討的疑慮，確定被你視為過(guò)剩。
正如我們所看到的，第六類型思考時(shí)最顯安適，他們靠剖析做決定，這與兢兢業(yè)業(yè)的第三類型相反,自我型，第三類型靠比擬做決定，“咱們手上的抉擇，哪一個(gè)比較好？”不慌不忙的第九類型則借助歷史相似事件,與第九類型共事基本規(guī)則，他們回憶從前的事件、通例及傳統(tǒng)，尋找合乎當(dāng)時(shí)狀態(tài)的典范。而第六類型喜歡拆析問(wèn)題的各個(gè)構(gòu)成因素，再用邏輯的方法揀選，固然沒(méi)有人比他更明白形成要素，但他老是太過(guò)器重名義上影響重大的細(xì)節(jié)，只見(jiàn)樹(shù)木不見(jiàn)森林。
當(dāng)你需要第六類型做出某項(xiàng)決定時(shí)，別焦急，相反的，激勵(lì)他“再考慮考慮看”,銷售主管如何激勵(lì)二號(hào)性格的下屬員工；再者，無(wú)論你說(shuō)不說(shuō)，他們反正都會(huì)這么做的。第六類型天性習(xí)慣謝絕新點(diǎn)子，別強(qiáng)制他，如果試圖以威權(quán)逼迫他們，只會(huì)令第六類型抵御到底（這也是湊合第六類型的偏執(zhí)狂搭檔：第五類型和第七類型極佳的倡議）。與你的第六類型同事分享你的理由、事實(shí)及辯論，再留些空間讓他好好單獨(dú)思考。
因?yàn)榈诹愋图僭O(shè)人的意圖是含混而隱藏的（正如第六類型隱蔽了自己的用意），在會(huì)議中所談的或所做的所有，在他們眼中都存在某種檔次的詐騙性，實(shí)在的重點(diǎn)被暗藏起來(lái)了，于是從一開(kāi)端堅(jiān)持警惕的第六類型，當(dāng)初更是適度警戒，他不得不嚴(yán)密監(jiān)督著滿房子的人。第六類型在采用本人的破場(chǎng)以前，想曉得其余每一個(gè)人的態(tài)度，所以要他做出自發(fā)性、當(dāng)下的決議當(dāng)然愈發(fā)艱苦。
第六類型的領(lǐng)導(dǎo)狀態(tài)
不安圍繞著戴皇冠的頭顱。
——莎士比亞《亨利四世》
第六類型極擅長(zhǎng)湊集所有的馬車圍成圓圈以向外獨(dú)特抵抗敵人，在這種情形下，他們會(huì)成為隧道的首領(lǐng)。喬治·布什就是個(gè)第六類型，在對(duì)伊拉克動(dòng)員軍事舉動(dòng)前，他警惕贏取海內(nèi)外普遍的支撐；海灣戰(zhàn)斗期間，布什鼎力強(qiáng)調(diào)一致行為的急切須要，純熟地團(tuán)結(jié)了瑣碎而疏散的聯(lián)盟武力，以反抗第八類型的薩達(dá)姆·侯賽因（SaddamHussein）。在布什的引導(dǎo)下，另起爐灶反而不是重心，同盟的焦點(diǎn)在于抗衡敵人。相較于第一類型的首腦撒切爾夫人，強(qiáng)調(diào)讓“長(zhǎng)短”斷定福克蘭戰(zhàn)斗（FalkLandsWar）；對(duì)第三類型的喬治·華盛頓而言，任何人都能夠參加他的步隊(duì)。
第六類型習(xí)慣躲避眼前的一切，他們費(fèi)神敷衍，但卻對(duì)鼓勵(lì)人心的領(lǐng)導(dǎo)方式不怎么在行。一等海灣戰(zhàn)役停止，布什再也無(wú)法滔滔不絕地道出領(lǐng)導(dǎo)者的預(yù)設(shè)立場(chǎng)和正面的瞻望，布什總是認(rèn)為媒體增添了他的累贅，對(duì)他的批評(píng)他永遠(yuǎn)無(wú)法懂得。
很多第六類型并不擅于表演上司這種大眾角色，因?yàn)樗麄儽拘圆簧糜谑┱棺晕覚?quán)威，他們可能表現(xiàn)得像個(gè)嚴(yán)格的軍紀(jì)官，狂吼著命令，而且聽(tīng)不得反對(duì)的異議，只盼望心中時(shí)時(shí)呈現(xiàn)的疑慮能云消霧散；或者他也可能像共同策劃者，與屬下決定一致對(duì)抗更高層的上司或外人，他情愿廢棄上司的角色，同時(shí)防止施加威望。
第六類型的上司愿望避免叱罵屬下，他們善于用“柔跟”的方式來(lái)發(fā)動(dòng)攻打，并怪罪任何來(lái)自于共事、客戶、媒體、上司或公司程序的壓力所造成的不悅。某中型法律事務(wù)所的治理合伙人、第六類型的律師說(shuō)：“我生機(jī)公司的方針能清晰明白，那么，當(dāng)我必需采取負(fù)面行動(dòng)時(shí)就會(huì)有章可循，大家就會(huì)以為我是被迫這么做，避免激怒大家，避免產(chǎn)生不可預(yù)知的事件。”
第六類型的上司會(huì)始終盡力避免斥責(zé)別人，他可能以口頭命令取代文書(shū)，他們的許諾含混而且留有余地，甚至愛(ài)好在口頭上贊成員工，卻在員工的表現(xiàn)評(píng)估上保持嚴(yán)苛的批駁。
當(dāng)?shù)诹愋蜕纤净沓鋈チ�，決定投入市場(chǎng)撒手一搏，肩負(fù)起義務(wù)及責(zé)怪時(shí)，他會(huì)成為九品種型中思慮最周到而意志最動(dòng)搖的領(lǐng)導(dǎo)人，沒(méi)有人會(huì)比第六類型對(duì)權(quán)威的實(shí)質(zhì)及問(wèn)題所在可以更加三思而行，或更會(huì)謹(jǐn)慎地應(yīng)用權(quán)威了，也沒(méi)有人能比高超的第六類型更可能虔誠(chéng)而體貼地看待同事與屬下。我的友人克里斯是某大社區(qū)服務(wù)機(jī)構(gòu)的處長(zhǎng)，他采取的每個(gè)行動(dòng)都有清楚的理由，不論是雇用或開(kāi)革員工，都是經(jīng)由長(zhǎng)時(shí)光多方斟酌的。最優(yōu)良的第六類型是性格謹(jǐn)嚴(yán)的哲學(xué)家，也是將領(lǐng)導(dǎo)關(guān)聯(lián)發(fā)揮得酣暢淋漓的實(shí)際家。
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