毋庸置疑，想讓第六類型接收你的方法的最佳妙方，便是將你的打算中現(xiàn)有或潛在的問題及危險(xiǎn)、以及你盤算回應(yīng)的方式，清楚并體系化地?cái)傞_在他眼前，這可讓第六類型感到你對事件處置的優(yōu)先順序清晰明了，而且你跟他一樣擔(dān)憂大家會(huì)被你拖下水。
對第六類型而言，不將負(fù)面顧慮浮現(xiàn)出來，會(huì)讓他認(rèn)為你沒有做好你的家庭功課，“我手下的經(jīng)理們有一種引人不快的風(fēng)尚，他們會(huì)粉飾屬下的表現(xiàn)評估。”資深的美國政府官員，第六類型的佛瑞德說，“這種瞞哄的習(xí)慣必定得結(jié)束，如果表現(xiàn)評估沒有平衡的講演、不強(qiáng)調(diào)問題所在——我指的是真正的負(fù)面問題——我會(huì)退回去。”
假如想獲得第六類型的信賴，就坦誠相待。一名第六類型的應(yīng)聘主管道格說：“對那些不能告知我為什么想得到這份工作的人，我相對不推舉他勝任某個(gè)職務(wù)，那些說‘我想?yún)⒓�，由于我擅長與人相處’這種荒誕輿論的人,NLP沙龍額外的收獲，是做不好事的，我喜歡‘這份工作能激發(fā)我技巧的極限’或更好的是‘我愛好指揮別人’。而那些‘擅于與人相處’的人令我猜忌。”
第六類型如何下決議
跟第九類型不同的是，下決定對大局部第六類型而言并不是個(gè)問題，他們聰穎的腦筋使他們得以敏捷下決定,和平型，問題在于做出決定后，他們卻立即質(zhì)疑他的決定，并且開始焦急不安。
對第六類型而言，這種忽動(dòng)驟停的猶豫不決，仿佛是決定任何事情的獨(dú)一保險(xiǎn)方式，但如果你無法分享他們心坎的不斷定感（除非你也是第六類型，要不然保障你無法感同身受）。他們再三檢討的疑慮，確定被你視為過剩。
正如我們所看到的，第六類型思考時(shí)最顯安適，他們靠剖析做決定，這與兢兢業(yè)業(yè)的第三類型相反，第三類型靠比擬做決定，“咱們手上的抉擇，哪一個(gè)比較好？”不慌不忙的第九類型則借助歷史相似事件，他們回憶從前的事件、通例及傳統(tǒng)，尋找合乎當(dāng)時(shí)狀態(tài)的典范。而第六類型喜歡拆析問題的各個(gè)形成因素，再用邏輯的方式揀選，固然沒有人比他更清楚構(gòu)成要素，但他總是太過器重名義上影響重大的細(xì)節(jié)，只見樹木不見森林,與第六型的人如何溝通。
當(dāng)你需要第六類型做出某項(xiàng)決定時(shí)，別焦急，相反的，激勵(lì)他“再考慮考慮看”；再者，無論你說不說，他們反正都會(huì)這么做的。第六類型天性習(xí)慣謝絕新點(diǎn)子，別強(qiáng)制他，如果試圖以威權(quán)逼迫他們，只會(huì)令第六類型抵御到底（這也是湊合第六類型的偏執(zhí)狂搭檔：第五類型和第七類型極佳的倡議）。與你的第六類型同事分享你的理由、事實(shí)及辯論，再留些空間讓他好好單獨(dú)思考。
因?yàn)榈诹愋图僭O(shè)人的意圖是含混而隱蔽的（正如第六類型隱藏了自己的用意），在會(huì)議中所談的或所做的所有，在他們眼中都存在某種檔次的詐騙性，實(shí)在的重點(diǎn)被暗藏起來了，于是從一開端堅(jiān)持警戒的第六類型，當(dāng)初更是適度警惕，他不得不嚴(yán)密監(jiān)督著滿房子的人。第六類型在采用本人的態(tài)度以前，想曉得其余每一個(gè)人的破場，所以要他做出自發(fā)性、當(dāng)下的決議當(dāng)然愈發(fā)艱苦。
第六類型的領(lǐng)導(dǎo)狀態(tài)
不安圍繞著戴皇冠的頭顱。
——莎士比亞《亨利四世》
第六類型極善于湊集所有的馬車圍成圓圈以向外獨(dú)特抵抗敵人，在這種情形下，他們會(huì)成為地道的首腦。喬治·布什就是個(gè)第六類型，在對伊拉克發(fā)動(dòng)軍事行動(dòng)前，他警惕贏取海內(nèi)外普遍的支撐；海灣戰(zhàn)役期間，布什鼎力強(qiáng)調(diào)一致行動(dòng)的急切須要，純熟地團(tuán)結(jié)了瑣碎而疏散的同盟武力，以反抗第八類型的薩達(dá)姆·侯賽因（SaddamHussein）。在布什的領(lǐng)導(dǎo)下，另起爐灶反而不是重心，聯(lián)盟的焦點(diǎn)在于抗衡敵人。相較于第一類型的首領(lǐng)撒切爾夫人，強(qiáng)調(diào)讓“長短”斷定福克蘭戰(zhàn)斗（FalkLandsWar）；對第三類型的喬治·華盛頓而言，任何人都能夠加入他的步隊(duì)。
第六類型習(xí)慣躲避面前的一切，他們費(fèi)神敷衍，但卻對鼓勵(lì)人心的領(lǐng)導(dǎo)方式不怎么在行。一等海灣戰(zhàn)斗停止，布什再也無奈滔滔不絕隧道出領(lǐng)導(dǎo)者的預(yù)設(shè)立場和正面的瞻望，布什老是感到媒體增添了他的累贅，對他的批評他永遠(yuǎn)無法懂得。
很多第六類型并不擅于表演上司這種大眾角色，因?yàn)樗麄儽拘圆簧糜诎l(fā)揮自我權(quán)威，他們可能表現(xiàn)得像個(gè)嚴(yán)格的軍紀(jì)官，狂吼著命令，而且聽不得反對的異議，只生機(jī)心中時(shí)時(shí)呈現(xiàn)的疑慮能云消霧散；或者他也可能像共同策劃者，與屬下決定一致對抗更高層的上司或外人，他情愿廢棄上司的角色，同時(shí)避免施加權(quán)威。
第六類型的上司愿望防止叱罵屬下，他們善于用“柔跟”的方式來動(dòng)員攻打，并怪罪任何來自于同事、客戶、媒體、上司或公司程序的壓力所造成的不悅。某中型法律事務(wù)所的治理合伙人、第六類型的律師說：“我盼望公司的方針能清楚明白，那么，當(dāng)我必需采取負(fù)面行為時(shí)就會(huì)有章可循，大家就會(huì)以為我是被迫這么做，避免激怒大家，避免產(chǎn)生不可預(yù)知的事件。”
第六類型的上司會(huì)始終盡力避免責(zé)怪別人，他可能以口頭命令取代文書，他們的許諾含混而且留有余地，甚至喜歡在口頭上贊成員工，卻在員工的表示評估上保持嚴(yán)苛的批駁。
當(dāng)?shù)诹愋蜕纤净沓鋈チ耍瑳Q定投入市場撒手一搏，肩負(fù)起義務(wù)及斥責(zé)時(shí)，他會(huì)成為九品種型中思慮最周到而意志最動(dòng)搖的引導(dǎo)人，沒有人會(huì)比第六類型對威望的實(shí)質(zhì)及問題所在可能更加三思而行，或更會(huì)謹(jǐn)嚴(yán)地應(yīng)用權(quán)威了，也不人能比高超的第六類型更可以虔誠而體貼地看待共事與屬下。我的友人克里斯是某大社區(qū)服務(wù)機(jī)構(gòu)的處長，他采取的每個(gè)舉動(dòng)都有明白的理由,關(guān)于堅(jiān)持，不論是雇用或開革員工，都是經(jīng)由長時(shí)光多方斟酌的。最優(yōu)良的第六類型是性格謹(jǐn)慎的哲學(xué)家，也是將領(lǐng)導(dǎo)關(guān)聯(lián)施展得酣暢淋漓的實(shí)際家。
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