人類科學(xué)文明的先進，也改變了世界的經(jīng)濟格式！
一些企業(yè)缺乏內(nèi)在的自我變革能力。環(huán)境一旦產(chǎn)生變化，企業(yè)變素辨認系統(tǒng)的能力很弱，無法適時進行調(diào)劑與變革，只能中流砥柱，以不變應(yīng)萬變，最終導(dǎo)致企業(yè)組織整體生效，從而走向衰亡。
據(jù)有名零點考察公司供給的數(shù)據(jù)，68％的中國企業(yè)處于危機之下！然而78％的企業(yè)沒有危機處置機制！危機在暴發(fā)之前猶如人體惡性腫瘤，都有必定的隱藏性，但是，這并不象征著危機就完整不可防備。任何事物都不是空穴來風(fēng)，多數(shù)危機在爆發(fā)前都有或多或少的預(yù)警信號，只是在危機真正爆發(fā)之前,第九類型基本特征 回避沖突者，這些蛛絲馬跡的預(yù)警信號往往沒有引起人們的留神和足夠的器重罷了。
從字面上看，“危機”中既包含“危”———危險和危難，也包括“機”———機會和機遇，危機的危險性和機會性是同在的。
中國有一句古語：“禍兮福所依、福兮禍所伏”，辯證地說明了危機實質(zhì)的雙重性。
2003年零售業(yè)的巨頭沃爾瑪（Ｗａｌ－Ｍａｒｔ）全球的銷售額達到2563億美元，2001年和2002年連續(xù)兩年排名《財富》雜志世界500強企業(yè)榜首，2002年和2003年持續(xù)兩年在《財產(chǎn)》評比的美國最受尊重的企業(yè)中排名第一。沃爾瑪是目前美國最大的私家雇主和世界上最大的連鎖零售商，每周光顧沃爾瑪?shù)念櫩徒?.4億人次。
沃爾瑪?shù)某晒逃?xùn)告知我們，企業(yè)組織必須遵守三個基礎(chǔ)前提假設(shè)：
1．組織構(gòu)造的設(shè)計和運行必須基于戰(zhàn)略的目標。
2．組織以“人”為核心，既要強調(diào)人的心理需要與能力配置，更要強調(diào)團隊的分工、配合與協(xié)同。
3．組織必須是有效率的。不同層級的受權(quán)、考評和激勵制度的設(shè)計與實施，是組織有效性的牢靠保障。
由此，我強烈地感觸到，許多企業(yè)面臨的問題，本源之一在于沒有系統(tǒng)地輿解戰(zhàn)略與組織的關(guān)聯(lián)，以及組織的功效與效率。一味地生吞活剝他人的模式，而忽略了自己的優(yōu)勢。為此，看似有“道理”的體系和變革，可是，就是沒有效果。
我以為，企業(yè)的發(fā)展范圍和發(fā)展?jié)摿κ怯善髽I(yè)家的襟懷和膽識所決議的。但須要指出的是，要解決企業(yè)的諸多問題，企業(yè)家必須學(xué)會應(yīng)用企業(yè)組織體系以圖發(fā)展和立異。企業(yè)家必須對組織有更深刻和全面的認識，能力協(xié)協(xié)調(diào)沖破管理對象的龐雜性與個人能力有限性的抵觸，有效地管理多變環(huán)境中的組織，發(fā)揮整體協(xié)同的上風(fēng)，讓有限的資源構(gòu)成綜合效應(yīng)，全面提升企業(yè)的競爭力。
近年來，良多商場上的同仁會晤時，在寒暄之后都會問：“你的團隊‘績效’了嗎？” 或者是“KPI如何？”績效管理一時成為“時興”的管理�？墒�，有多少企業(yè)和企業(yè)家真正的發(fā)揮了“績效管理”的效力？舊的軌制一直在連續(xù)，舊的思維始終在“止步不前”，多年來傳承下來的經(jīng)營模式一直在“墨守成規(guī)”……這所有看似有道理，可是無奈轉(zhuǎn)變本身被淘汰出局的運氣。
在企業(yè)的績效管理中，一個重要的觀點再次提示：有效果比有道理更重要！這也是我要探討的核心觀念之一。
許多企業(yè)的管理者做事件，一味的堅守著過期的尺度、前提假設(shè)，在“有道理”的吶喊聲中大張旗鼓，敗下陣來。有人做事情有規(guī)則、有道理；有一些人性理做到了，但是效果失去。道理要不要？效果要不要？哪一個更重要呢？！
咱們看一看現(xiàn)在的企業(yè)界。如今的企業(yè)閱歷了前所未有的變更，績效管理被運用到企業(yè)經(jīng)營中�？冃Ч芾砭拖褚粋�怪圈，一方面被刻畫成管理者的萬能鑰匙，被熱忱地宣傳和倡導(dǎo)，一方面又被管理者擯棄和躲避，視為“雞肋”。直到現(xiàn)在，中國企業(yè)的績效管理都還沒有跳出這個怪圈，仍然彷徨其中，沒有改良的跡象。
很多治理者在實行管理進程中，疏忽了“后果”，而一味強調(diào)“情理”。那么，績效管理的中心問題出在哪里？其基本的解決之道又在何處？
績效管理在美國剛崛起的時候，最令管理者頭疼的問題就是如何與員工溝通績效考察的結(jié)果。在這里，我想：要想做好績效管理，就必須首先從方法上解決問題，用迷信的辦法和手腕使績效管理被管理者意識、愛好和使用，解除存于管理者心中的阻礙。這就是我強調(diào)的：有效果比有道理更重要。使管理者樂意按績效管理的思惟去管理員工的績效，去輔導(dǎo)員工的績效成長，違心和員工溝通績效，樂意輔助員工提高績效程度，晉升績效能力，贊助員工成為自己的績效管理專家！
所以，為了使績效管理在畸形的軌道上正常運行，真正發(fā)揮其綜合效應(yīng)，企業(yè)必需把管理者與員工之間的對話作為績效管理的重中之重加以研討和發(fā)展，使績效管理成為管理者和員工的對話與互動，使問題在管理者和員工的對話溝通中逐漸得到廓清和解決，使績效管理這座“圣杯”在管理者跟員工的互動中閃現(xiàn)光輝！
企業(yè)生存的癥結(jié)是要有奇特的業(yè)績，員工發(fā)展的要害是要有凸起的事跡，人力資源管理的核心技術(shù)是管理業(yè)績。對中國的企業(yè)來說，如何找到能辨別員工的才能，鼓勵員工的潛力，施展員工的聰慧才智，代表進步管理理念的業(yè)績管理技巧，是企業(yè)人力資源管理所面臨的最大挑釁。
應(yīng)用績效管理，以此激發(fā)管理者和雇員的積級性，進步出產(chǎn)力，是許多管理者和實施者的幻想。然而許多管理者卻走入了一個誤區(qū)：
u 沒有實施有明白成果的業(yè)績打算，并與清楚的業(yè)績評估相聯(lián)合；
u 沒有培養(yǎng)能與員工通力合作的組織，一味強調(diào)不信賴的教條；
u 沒有樹立管理者和員工間的協(xié)作名目，并到達良好績效等等。
管理者正陷入一味強調(diào)“道理”的誤區(qū)，而忽略了“效果”！
有的管理者在運用績效管理時，十分嚴格地監(jiān)視他所在部分每一個員工的工作情況。他之所以這樣做，也許是基于“你必須對這些人盯緊一點，否則他們會讓你受不了”的前提假設(shè)。他刻薄的行動方式興許是出于為盼望成為將來經(jīng)理的人塑造一個角色的目標，他的行為模式也許能激勵其余人按照他的方法行事。但是，這種行為相對不可能成為個別的管理前提假設(shè)而得到廣泛的支撐，這樣做的結(jié)果充斥不肯定性，也就是說：缺乏效果，強調(diào)道理。
績效管理者可能會陷入處理員工的瑣事的池沼中，從而使本人變得鼠目寸光，看不見那些可能有助于他們失掉更大提高的實際前提假設(shè)。終日忙繁忙碌而獲得的單個任務(wù)的進展并不一定就會產(chǎn)生出策略的進展和實現(xiàn)寰球目的的效果。如果員工在履行義務(wù)時毫無興趣，毫無滿足和感情可言，那么即便工作做得很好，他們的心靈和精力也會與工作脫離，終極導(dǎo)致低效力。無論你向哪里看,NLP，都能看見這種情形。
一些人仿佛并沒有意識到他們在這個世界上常常運用的前提假設(shè)，他們的勝利更多的是因為變更的和與市場需求相符的產(chǎn)品的結(jié)果，而不是對健康公道的前提假設(shè)進行三思而行的戰(zhàn)略思考的結(jié)果。
NLP神經(jīng)語法程式的前提假設(shè)為你的生涯和工作帶來最可能的變化，它重要體當初念頭上，而不是在別人行為的結(jié)果上。只管這些前提假設(shè)適用于所有的背景，實用于所有的人，但是只有在你抉擇信任這些前提假設(shè)，連續(xù)地善用它們，把它們作為你的思維指南和舉動指南，它們才干真正為你工作。
對缺少條件假設(shè)問題或者有意識地過錯利用前提假設(shè)的成果進行思考是有價值的。假如應(yīng)用切當，那么，斷定的宇宙法令或前提假設(shè)每時每刻都可能發(fā)生出成果。
阿基米德證實了杠桿作用的規(guī)律,給阿肥妹妹催眠。他有一句名言：“給我一個支點，我能夠把地球撬起來”。當然，他的前提假設(shè)是：如果杠桿足夠大，且在支點的正確地位上，那么它就能輕松地使地球從目前所處的宇宙位置上挪動。如果你是在一個毛病的位置上取得一個支點，杠桿作用就可能無效，因此，如果缺乏有關(guān)前提假設(shè)的常識，你就簡直不任何可以使用的工具來移動任何物體的機遇！因而，有效果比有道理更主要！
猶如其他優(yōu)良的管理方式一樣，NLP神經(jīng)語法程式得到了宇宙的普遍法則和法則的支持。你可以根據(jù)目標或結(jié)果來檢測這些NLP前提假設(shè)。
運用NLP神經(jīng)語法程式的管理方法，可以更有效實施績效管理；破足NLP神經(jīng)語法程式的管理方法，可以讓績效管理更好發(fā)揮效能,自我成長建議──第六型。
著名的管理學(xué)巨匠彼得·德魯克（Peter F. Drucker）曾說道：“翻新起始于舍棄，它不在實施新辦法，而在于舍棄的是什么。”
你籌備好了嗎？預(yù)備迎接一場觀念的大浸禮。我相信你已準備好了，這也是你為什么會買下這本書的起因，祝賀你！
本文來自：逍遙右腦記憶 http://yy-art.cn/nlp/25720.html
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