人類科學(xué)文明的先進(jìn)，也改變了世界的經(jīng)濟(jì)格式！
一些企業(yè)缺乏內(nèi)在的自我變革能力。環(huán)境一旦產(chǎn)生變化，企業(yè)變素辨認(rèn)系統(tǒng)的能力很弱，無(wú)法適時(shí)進(jìn)行調(diào)劑與變革，只能中流砥柱，以不變應(yīng)萬(wàn)變，最終導(dǎo)致企業(yè)組織整體生效，從而走向衰亡。
據(jù)有名零點(diǎn)考察公司供給的數(shù)據(jù)，68％的中國(guó)企業(yè)處于危機(jī)之下！然而78％的企業(yè)沒有危機(jī)處置機(jī)制！危機(jī)在暴發(fā)之前猶如人體惡性腫瘤，都有必定的隱藏性，但是，這并不象征著危機(jī)就完整不可防備。任何事物都不是空穴來(lái)風(fēng)，多數(shù)危機(jī)在爆發(fā)前都有或多或少的預(yù)警信號(hào)，只是在危機(jī)真正爆發(fā)之前,第九類型基本特征 回避沖突者，這些蛛絲馬跡的預(yù)警信號(hào)往往沒有引起人們的留神和足夠的器重罷了。
從字面上看，“危機(jī)”中既包含“危”———危險(xiǎn)和危難，也包括“機(jī)”———機(jī)會(huì)和機(jī)遇，危機(jī)的危險(xiǎn)性和機(jī)會(huì)性是同在的。
中國(guó)有一句古語(yǔ)：“禍兮福所依、福兮禍所伏”，辯證地說(shuō)明了危機(jī)實(shí)質(zhì)的雙重性。
2003年零售業(yè)的巨頭沃爾瑪（Ｗａｌ－Ｍａｒｔ）全球的銷售額達(dá)到2563億美元，2001年和2002年連續(xù)兩年排名《財(cái)富》雜志世界500強(qiáng)企業(yè)榜首，2002年和2003年持續(xù)兩年在《財(cái)產(chǎn)》評(píng)比的美國(guó)最受尊重的企業(yè)中排名第一。沃爾瑪是目前美國(guó)最大的私家雇主和世界上最大的連鎖零售商，每周光顧沃爾瑪?shù)念櫩徒?.4億人次。
沃爾瑪?shù)某晒逃?xùn)告知我們，企業(yè)組織必須遵守三個(gè)基礎(chǔ)前提假設(shè)：
1．組織構(gòu)造的設(shè)計(jì)和運(yùn)行必須基于戰(zhàn)略的目標(biāo)。
2．組織以“人”為核心，既要強(qiáng)調(diào)人的心理需要與能力配置，更要強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的分工、配合與協(xié)同。
3．組織必須是有效率的。不同層級(jí)的受權(quán)、考評(píng)和激勵(lì)制度的設(shè)計(jì)與實(shí)施，是組織有效性的牢靠保障。
由此，我強(qiáng)烈地感觸到，許多企業(yè)面臨的問(wèn)題，本源之一在于沒有系統(tǒng)地輿解戰(zhàn)略與組織的關(guān)聯(lián)，以及組織的功效與效率。一味地生吞活剝他人的模式，而忽略了自己的優(yōu)勢(shì)。為此，看似有“道理”的體系和變革，可是，就是沒有效果。
我以為，企業(yè)的發(fā)展范圍和發(fā)展?jié)摿κ怯善髽I(yè)家的襟懷和膽識(shí)所決議的。但須要指出的是，要解決企業(yè)的諸多問(wèn)題，企業(yè)家必須學(xué)會(huì)應(yīng)用企業(yè)組織體系以圖發(fā)展和立異。企業(yè)家必須對(duì)組織有更深刻和全面的認(rèn)識(shí)，能力協(xié)協(xié)調(diào)沖破管理對(duì)象的龐雜性與個(gè)人能力有限性的抵觸，有效地管理多變環(huán)境中的組織，發(fā)揮整體協(xié)同的上風(fēng)，讓有限的資源構(gòu)成綜合效應(yīng)，全面提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。
近年來(lái)，良多商場(chǎng)上的同仁會(huì)晤時(shí)，在寒暄之后都會(huì)問(wèn)：“你的團(tuán)隊(duì)‘績(jī)效’了嗎？” 或者是“KPI如何？”績(jī)效管理一時(shí)成為“時(shí)興”的管理�？墒�，有多少企業(yè)和企業(yè)家真正的發(fā)揮了“績(jī)效管理”的效力？舊的軌制一直在連續(xù)，舊的思維始終在“止步不前”，多年來(lái)傳承下來(lái)的經(jīng)營(yíng)模式一直在“墨守成規(guī)”……這所有看似有道理，可是無(wú)奈轉(zhuǎn)變本身被淘汰出局的運(yùn)氣。
在企業(yè)的績(jī)效管理中，一個(gè)重要的觀點(diǎn)再次提示：有效果比有道理更重要！這也是我要探討的核心觀念之一。
許多企業(yè)的管理者做事件，一味的堅(jiān)守著過(guò)期的尺度、前提假設(shè)，在“有道理”的吶喊聲中大張旗鼓，敗下陣來(lái)。有人做事情有規(guī)則、有道理；有一些人性理做到了，但是效果失去。道理要不要？效果要不要？哪一個(gè)更重要呢？！
咱們看一看現(xiàn)在的企業(yè)界。如今的企業(yè)閱歷了前所未有的變更，績(jī)效管理被運(yùn)用到企業(yè)經(jīng)營(yíng)中�？�(jī)效管理就像一個(gè)怪圈，一方面被刻畫成管理者的萬(wàn)能鑰匙，被熱忱地宣傳和倡導(dǎo)，一方面又被管理者擯棄和躲避，視為“雞肋”。直到現(xiàn)在，中國(guó)企業(yè)的績(jī)效管理都還沒有跳出這個(gè)怪圈，仍然彷徨其中，沒有改良的跡象。
很多治理者在實(shí)行管理進(jìn)程中，疏忽了“后果”，而一味強(qiáng)調(diào)“情理”。那么，績(jī)效管理的中心問(wèn)題出在哪里？其基本的解決之道又在何處？
績(jī)效管理在美國(guó)剛崛起的時(shí)候，最令管理者頭疼的問(wèn)題就是如何與員工溝通績(jī)效考察的結(jié)果。在這里，我想：要想做好績(jī)效管理，就必須首先從方法上解決問(wèn)題，用迷信的辦法和手腕使績(jī)效管理被管理者意識(shí)、愛好和使用，解除存于管理者心中的阻礙。這就是我強(qiáng)調(diào)的：有效果比有道理更重要。使管理者樂意按績(jī)效管理的思惟去管理員工的績(jī)效，去輔導(dǎo)員工的績(jī)效成長(zhǎng)，違心和員工溝通績(jī)效，樂意輔助員工提高績(jī)效程度，晉升績(jī)效能力，贊助員工成為自己的績(jī)效管理專家！
所以，為了使績(jī)效管理在畸形的軌道上正常運(yùn)行，真正發(fā)揮其綜合效應(yīng)，企業(yè)必需把管理者與員工之間的對(duì)話作為績(jī)效管理的重中之重加以研討和發(fā)展，使績(jī)效管理成為管理者和員工的對(duì)話與互動(dòng)，使問(wèn)題在管理者和員工的對(duì)話溝通中逐漸得到廓清和解決，使績(jī)效管理這座“圣杯”在管理者跟員工的互動(dòng)中閃現(xiàn)光輝！
企業(yè)生存的癥結(jié)是要有奇特的業(yè)績(jī)，員工發(fā)展的要害是要有凸起的事跡，人力資源管理的核心技術(shù)是管理業(yè)績(jī)。對(duì)中國(guó)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，如何找到能辨別員工的才能，鼓勵(lì)員工的潛力，施展員工的聰慧才智，代表進(jìn)步管理理念的業(yè)績(jī)管理技巧，是企業(yè)人力資源管理所面臨的最大挑釁。
應(yīng)用績(jī)效管理，以此激發(fā)管理者和雇員的積級(jí)性，進(jìn)步出產(chǎn)力，是許多管理者和實(shí)施者的幻想。然而許多管理者卻走入了一個(gè)誤區(qū)：
u 沒有實(shí)施有明白成果的業(yè)績(jī)打算，并與清楚的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估相聯(lián)合；
u 沒有培養(yǎng)能與員工通力合作的組織，一味強(qiáng)調(diào)不信賴的教條；
u 沒有樹立管理者和員工間的協(xié)作名目，并到達(dá)良好績(jī)效等等。
管理者正陷入一味強(qiáng)調(diào)“道理”的誤區(qū)，而忽略了“效果”！
有的管理者在運(yùn)用績(jī)效管理時(shí)，十分嚴(yán)格地監(jiān)視他所在部分每一個(gè)員工的工作情況。他之所以這樣做，也許是基于“你必須對(duì)這些人盯緊一點(diǎn)，否則他們會(huì)讓你受不了”的前提假設(shè)。他刻薄的行動(dòng)方式興許是出于為盼望成為將來(lái)經(jīng)理的人塑造一個(gè)角色的目標(biāo)，他的行為模式也許能激勵(lì)其余人按照他的方法行事。但是，這種行為相對(duì)不可能成為個(gè)別的管理前提假設(shè)而得到廣泛的支撐，這樣做的結(jié)果充斥不肯定性，也就是說(shuō)：缺乏效果，強(qiáng)調(diào)道理。
績(jī)效管理者可能會(huì)陷入處理員工的瑣事的池沼中，從而使本人變得鼠目寸光，看不見那些可能有助于他們失掉更大提高的實(shí)際前提假設(shè)。終日忙繁忙碌而獲得的單個(gè)任務(wù)的進(jìn)展并不一定就會(huì)產(chǎn)生出策略的進(jìn)展和實(shí)現(xiàn)寰球目的的效果。如果員工在履行義務(wù)時(shí)毫無(wú)興趣，毫無(wú)滿足和感情可言，那么即便工作做得很好，他們的心靈和精力也會(huì)與工作脫離，終極導(dǎo)致低效力。無(wú)論你向哪里看,NLP，都能看見這種情形。
一些人仿佛并沒有意識(shí)到他們?cè)谶@個(gè)世界上常常運(yùn)用的前提假設(shè)，他們的勝利更多的是因?yàn)樽兏暮团c市場(chǎng)需求相符的產(chǎn)品的結(jié)果，而不是對(duì)健康公道的前提假設(shè)進(jìn)行三思而行的戰(zhàn)略思考的結(jié)果。
NLP神經(jīng)語(yǔ)法程式的前提假設(shè)為你的生涯和工作帶來(lái)最可能的變化，它重要體當(dāng)初念頭上，而不是在別人行為的結(jié)果上。只管這些前提假設(shè)適用于所有的背景，實(shí)用于所有的人，但是只有在你抉擇信任這些前提假設(shè)，連續(xù)地善用它們，把它們作為你的思維指南和舉動(dòng)指南，它們才干真正為你工作。
對(duì)缺少條件假設(shè)問(wèn)題或者有意識(shí)地過(guò)錯(cuò)利用前提假設(shè)的成果進(jìn)行思考是有價(jià)值的。假如應(yīng)用切當(dāng)，那么，斷定的宇宙法令或前提假設(shè)每時(shí)每刻都可能發(fā)生出成果。
阿基米德證實(shí)了杠桿作用的規(guī)律,給阿肥妹妹催眠。他有一句名言：“給我一個(gè)支點(diǎn)，我能夠把地球撬起來(lái)”。當(dāng)然，他的前提假設(shè)是：如果杠桿足夠大，且在支點(diǎn)的正確地位上，那么它就能輕松地使地球從目前所處的宇宙位置上挪動(dòng)。如果你是在一個(gè)毛病的位置上取得一個(gè)支點(diǎn)，杠桿作用就可能無(wú)效，因此，如果缺乏有關(guān)前提假設(shè)的常識(shí)，你就簡(jiǎn)直不任何可以使用的工具來(lái)移動(dòng)任何物體的機(jī)遇！因而，有效果比有道理更主要！
猶如其他優(yōu)良的管理方式一樣，NLP神經(jīng)語(yǔ)法程式得到了宇宙的普遍法則和法則的支持。你可以根據(jù)目標(biāo)或結(jié)果來(lái)檢測(cè)這些NLP前提假設(shè)。
運(yùn)用NLP神經(jīng)語(yǔ)法程式的管理方法，可以更有效實(shí)施績(jī)效管理；破足NLP神經(jīng)語(yǔ)法程式的管理方法，可以讓績(jī)效管理更好發(fā)揮效能,自我成長(zhǎng)建議──第六型。
著名的管理學(xué)巨匠彼得·德魯克（Peter F. Drucker）曾說(shuō)道：“翻新起始于舍棄，它不在實(shí)施新辦法，而在于舍棄的是什么。”
你籌備好了嗎？預(yù)備迎接一場(chǎng)觀念的大浸禮。我相信你已準(zhǔn)備好了，這也是你為什么會(huì)買下這本書的起因，祝賀你！
本文來(lái)自：逍遙右腦記憶 http://www.yy-art.cn/nlp/25720.html
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