作為教練型的管理者，最大的商業(yè)價(jià)值在于：如何才能不依靠增加貨幣資本的投入，而是透過有效的對(duì)話讓管理和員工員工創(chuàng)造價(jià)值。有效對(duì)話的過程就是讓員工的智慧不斷浮現(xiàn)出來的過程，但目前企業(yè)管理者的普遍現(xiàn)況是：70%的管理者不知道如何對(duì)話才有效，被溝通障礙捆饒；80%的管理者注意甚至不會(huì)聆聽；90%的管理者對(duì)話發(fā)問沒有一定的架構(gòu)。
那么，什么樣的對(duì)話才算是有效的對(duì)話呢？作為教練型管理者，從教練的角色角度來說，有效的對(duì)話就要包含以下三個(gè)方面：發(fā)現(xiàn)性對(duì)話；拓展性對(duì)話；動(dòng)力性對(duì)話。
先看看發(fā)現(xiàn)性對(duì)話。
管理者跟員工對(duì)話的時(shí)候要發(fā)現(xiàn)什么呢？當(dāng)然是發(fā)現(xiàn)“新”的情況或現(xiàn)象，跟員工的溝通對(duì)話，員工要有新的發(fā)現(xiàn)，當(dāng)然作為教練型的管理者也會(huì)有新的發(fā)現(xiàn)。員工怎樣才能有新的發(fā)現(xiàn)呢？我們很容易想到的前提是：?jiǎn)T工在思考問題。但是，作為教練型管理者的我們，有必要學(xué)會(huì)觀察員工在哪個(gè)層面上進(jìn)行思考：
第一層面：我知道我所知道的。在這個(gè)層面的員工一般說話會(huì)滔滔不絕，非常流利，我們可以感受到員工好象沒有經(jīng)過思考就直接說出來，往往說得特別多，有時(shí)候我們會(huì)發(fā)現(xiàn)他們漫無邊際地說，這時(shí)的員工就停留在“我知道我所知道的”這個(gè)層面。在這個(gè)層面對(duì)教練型管理者來說，并不是好事，因?yàn)閱T工沒有新的發(fā)現(xiàn)。而更多的是在演繹。
第二層面：我知道我所不知道的。在這個(gè)層面的員工說話比較慢，有時(shí)候會(huì)吞吞吐吐，邊想邊說或者邊說邊想，我們可以感受到員工好象有什么不愿意說的，其實(shí)是不知道。讓員工發(fā)現(xiàn)自己不知道，特別是員工發(fā)現(xiàn)自己不知道什么的時(shí)候，就可以激發(fā)員工想知道，這本身就是一種思考，“我知道我所不知道的”這個(gè)層面員工是有新的發(fā)現(xiàn)的，也特別容易引發(fā)員工學(xué)習(xí)改進(jìn)的欲望。
第三層面：我不知道我所知道的。這個(gè)層面的員工說話會(huì)停頓但一會(huì)又說了，并伴隨著邊分析邊思考，思路不斷比較順利，我們可以感受到員工內(nèi)心的興奮，他會(huì)告訴我們，他從來沒有像這樣思考這么多，許多方面自己從來就沒有想過，許多看似很難的問題自己都可以找到解決方法，真沒有想到原來自己這么有智慧！“我不知道我所知道的”這個(gè)層面員工同樣有新發(fā)現(xiàn)，教練型管理者在這個(gè)層面充分發(fā)揮員工個(gè)性化的優(yōu)勢(shì)，引發(fā)員工的智慧。
第四層面：我不知道我所不知道的。這個(gè)層面的員工說話會(huì)有長(zhǎng)時(shí)間停頓，但是員工的思考并沒有停止，員工的眼睛會(huì)看著問題而進(jìn)入長(zhǎng)時(shí)間的思考，我們可以感受到員工在思考中的沖突。作為教練型的管理者此時(shí)最需要的就是忍耐，不宜打斷員工的思考，我們只需要用眼睛關(guān)注著員工。教練型管理者更多的要給這樣的員工時(shí)間，員工不說話不一定是壞事，關(guān)鍵以員工是否在思考為標(biāo)準(zhǔn)。“我不知道我所不知道的”這個(gè)層面的員工困難最大，同時(shí)員工的發(fā)現(xiàn)也最大，經(jīng)過長(zhǎng)時(shí)間的深度思考，員工發(fā)現(xiàn)答案時(shí)會(huì)激動(dòng)得跳起來，這也是教練型管理者最有價(jià)值的時(shí)刻之一！
再看看拓展性對(duì)話。
什么樣的對(duì)話是一種拓展性對(duì)話呢？那就是發(fā)現(xiàn)可能性，通過我們的對(duì)話，員工在向未來探索的時(shí)候，他會(huì)發(fā)現(xiàn)解決問題有更多的可能性，員工就有選擇的余地。
如果說發(fā)現(xiàn)性對(duì)話是縱向坐標(biāo)，強(qiáng)調(diào)深度，那么，拓展性對(duì)話就可以說是橫向坐標(biāo)，強(qiáng)調(diào)廣度，教練型管理者通過與員工的對(duì)話讓其看到更多的可能性，如：
如何讓員工看到他承擔(dān)的責(zé)任？如何讓員工看到新領(lǐng)域、新方法、新需求？如何讓員工看到邊界以及限制？等等問題發(fā)現(xiàn)。
如果你是一家公司的董事長(zhǎng)，在年度計(jì)劃會(huì)上，總經(jīng)理想你報(bào)告了2008年公司的年度利潤(rùn)目標(biāo)是300萬元，而董事會(huì)期望的目標(biāo)是800萬元。當(dāng)你向總經(jīng)理講出董事會(huì)期望的目標(biāo)后，總經(jīng)理馬上說：“這不可能！”作為董事長(zhǎng)的你，接下來會(huì)如何跟總經(jīng)理進(jìn)行溝通對(duì)話呢？
如果你作為教練型董事長(zhǎng)，在這個(gè)過程中關(guān)鍵是讓總經(jīng)理看到目標(biāo)800萬利潤(rùn)目標(biāo)的可能性在哪里？這個(gè)時(shí)候，不妨試著在跟總經(jīng)理的對(duì)話中，提出以下一些問題：
你是怎么知道的？（讓總經(jīng)理看到他承擔(dān)的責(zé)任，有什么數(shù)據(jù)支持？）是什么令你認(rèn)為這個(gè)不可能呢？（讓總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)自身的設(shè)限因素）什么限制我們實(shí)現(xiàn)800萬？（讓總經(jīng)理看到邊界以及限制）需要什么可以使你做到這一點(diǎn)呢？（讓總經(jīng)理明確需要怎樣的支持）怎么做才能實(shí)現(xiàn)800萬利潤(rùn)呢？（讓總經(jīng)理看到新的可能性）
有一位民營(yíng)企業(yè)的董事長(zhǎng)，想讓教練跟他談?wù)勊哪繕?biāo)，于是有了以下簡(jiǎn)短對(duì)話：
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教練：你的目標(biāo)是什么？
董事長(zhǎng)：每月賣3萬噸面粉。
教練：現(xiàn)在的情況如何？
董事長(zhǎng)：沒問題。（沒問題還要什么教練輔導(dǎo)？當(dāng)時(shí)身邊的人都笑了。）
教練：哦，每月3萬噸基本沒有什么問題。那么要是每月賣個(gè)5萬噸面粉會(huì)怎么樣？
董事長(zhǎng)：那不可能？
教練：那就請(qǐng)到臺(tái)上來！（教練跟他進(jìn)行正式的教練對(duì)話，讓他看到5萬的可能性。）
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我們?cè)俳又f說有效教練對(duì)話中的動(dòng)力性的對(duì)話。
我們跟員工對(duì)話的時(shí)候是需要有動(dòng)力的，通過教練型管理者的對(duì)話，員工變得主動(dòng)興奮，員工愿意主動(dòng)去做，但這種興奮不是那種非理性的狀態(tài)，而是恰到好處的正常理性的狀態(tài)。
企業(yè)員工一般在什么樣的情況下才具有動(dòng)力呢？關(guān)鍵是員工知道自己的表現(xiàn)。員工的表現(xiàn)我們可以從三個(gè)層面去看：1、挑戰(zhàn)目標(biāo)——也許這是管理者的期望目標(biāo)；2、需要表現(xiàn)——這是公司對(duì)員工崗位的明確要求；3、現(xiàn)有表現(xiàn)——這是員工目前的工作績(jī)效。
作為教練型管理者的工作或?qū)υ捴攸c(diǎn)目標(biāo)就是讓員工厘清“現(xiàn)有表現(xiàn)”，然后發(fā)現(xiàn)“需要表現(xiàn)”，最后讓員工主動(dòng)提升自己表現(xiàn)以達(dá)到“挑戰(zhàn)目標(biāo)”的成效。所以，在對(duì)話過程中，要盡可能的做到：1、明確隊(duì)員工的要求；2、準(zhǔn)確向員工傳達(dá)管理者的期望；3、積極對(duì)待員工的反饋，創(chuàng)造一個(gè)反饋系統(tǒng)，運(yùn)作于員工和他的工作之間，從而不需要通過管理者，員工就可以知道自己的表現(xiàn)。
我們知道，伸手能摘取到桃子，員工沒有動(dòng)力；跳起來還摘不到桃子，會(huì)殺傷員工的動(dòng)力；只有需要跳起來同時(shí)能摘到桃子，才能提升員工的動(dòng)力。有動(dòng)力性的對(duì)話就是讓員工厘清和發(fā)現(xiàn)自我的表現(xiàn)，從而不斷提升自己的表現(xiàn)。
總之，教練型管理者的有效對(duì)話的核心就是要讓員工“看清事實(shí)，并引發(fā)其智慧”。
本文來自：逍遙右腦記憶 http://www.yy-art.cn/jiaolian/10652.html
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