教練式管理是現(xiàn)代的一種管理方法，因?yàn)槭窍鄬?duì)新的方法，會(huì)因?yàn)椴涣私舛鸸芾碚吆蛦T工以及個(gè)人的擔(dān)憂或不信任。因此，在教練為個(gè)人或企業(yè)的管理者和員工提供教練服務(wù)的過(guò)程中難免要出現(xiàn)一些障礙。作為教練不得不小心并用心處理這些阻礙。
1、處理不信任
只有相關(guān)人員互相信任時(shí)，教練才起到作用。如果球員對(duì)教練失去信任和信心，訓(xùn)練就不會(huì)投入，比賽就經(jīng)常會(huì)輸球。而企業(yè)的員工對(duì)企業(yè)教練失去信任，同樣不會(huì)投入的介紹教練的輔導(dǎo)并按照輔導(dǎo)計(jì)劃行動(dòng)，工作表現(xiàn)自然就會(huì)懈怠、誤工。教練得確信員工是開放的、坦誠(chéng)的。另外，受教練者也需要感受到教練的忠誠(chéng)和理解。當(dāng)受教練者感到組織或者管理層言行不一時(shí)，猜疑便會(huì)出現(xiàn)。如果是這樣，必須有證據(jù)說(shuō)明作為教練的我們和組織正積極地貫徹著教練的理念。
因此，教練過(guò)程中可以注意一下以下幾點(diǎn)：鼓勵(lì)員工（被教練者）發(fā)表不同意見，鼓勵(lì)公開；教練要以受教練者適應(yīng)的步調(diào)前進(jìn)；需掌握觀點(diǎn)的不同之處；如果教練能言傳身教，就能避免產(chǎn)生不滿。
2、克服猶豫
人們逃避教練的普遍原因是誤解。確定員工了解實(shí)施教練是為了幫助他們獲得成功。強(qiáng)調(diào)教練的益處和潛在優(yōu)勢(shì)，在組織中獲得受教練者的進(jìn)一步理解。同樣，確定是否需要教練也是十分重要的。通常是受激勵(lì)的、能干的員工正在從事跟前的任務(wù)時(shí)，不會(huì)要求教練。如果是這樣，要求員工們列出長(zhǎng)期的職業(yè)目標(biāo)，以此來(lái)確認(rèn)教練服務(wù)的目標(biāo)是必要的。
3、處理誤解
在教練的過(guò)程，人們對(duì)教練會(huì)產(chǎn)生諸多的誤解，比如：
“教練是用于那些工作失敗的人的。”
“教練是一種責(zé)備和懲罰，用于那些不能很好地完成工作的人。”
“教練是一種咨詢。”
“教練是人們推卸、埋怨、以及討論個(gè)人情緒的借口。”
“教練是一種新的管理潮流。”
“教練之所以被引入是因?yàn)槠渌椒ǘ际 ?rdquo;
“教練意味著多工作少拿錢。”
“教練會(huì)導(dǎo)致員工工作加重，但卻沒(méi)有更多的回報(bào)。”
……
面對(duì)諸如此類的誤解，我們要如何應(yīng)對(duì)呢？學(xué)會(huì)做出相應(yīng)的反應(yīng)是教練的基本要求。面對(duì)以上的一些誤解，我們可以明確的表達(dá)這樣的消除誤解的意念：
“教練對(duì)于那些希望做得更好，迎接新挑戰(zhàn)的人。幫助人們發(fā)揮潛能，超越現(xiàn)有正在從事的工作。”
“咨詢是一種事后反應(yīng)，教練正好相反，是起預(yù)防作用。以目標(biāo)為中心，并力求提高個(gè)人和組織績(jī)效的。”
“教練對(duì)于員工、團(tuán)隊(duì)管理者都有潛在益處，不管以往經(jīng)歷如何，都是值得實(shí)施的。”
“當(dāng)達(dá)到最佳工作狀態(tài)時(shí)，員工會(huì)發(fā)現(xiàn)工作很輕松，回報(bào)也很高。教練可以將注意力集中于那些想解決問(wèn)題、簡(jiǎn)化的思路、鼓起干勁的領(lǐng)域。”
……
盡管作為教練已經(jīng)盡了最大的努力，但教練也不是總是會(huì)有作用的。絕大多數(shù)的教練失效的是有一些共同之處的。因此，可以深思熟慮后解決。如果必要，可以退回到進(jìn)行教練之前原有基礎(chǔ)狀態(tài)。通過(guò)提出一些探究性問(wèn)題來(lái)弄清楚一些失效問(wèn)題的根源，重新采取相應(yīng)的策略。在這個(gè)過(guò)程，或許要面臨另外的一些情況需要我們認(rèn)真處理：
1、重視不安
一些人對(duì)教練是心存疑慮的，他們不相信教練、或者說(shuō)懷疑教練的作用開放地與這些員工交談，了解他們的想法。如果企業(yè)組織現(xiàn)有文化并不支持馬上進(jìn)行或提供教練服務(wù)，那么慢慢地介紹，提出問(wèn)題，而不是給出答案。但是不可過(guò)分的體問(wèn)。有時(shí)員工是希望得到直接的答案。例如，大規(guī)模的商討后需要立即做決策。那么作為教練型的管理者，必要時(shí)作出決策，而在事先或事后進(jìn)行教練。
2、找出一些問(wèn)題的根源
長(zhǎng)期來(lái)說(shuō)，一個(gè)教練過(guò)程強(qiáng)調(diào)可能成功的原因，而不是成功的特征。例如，我們可以減輕一個(gè)員工的某些任務(wù)，以解決工作負(fù)擔(dān)過(guò)重的問(wèn)題。這能立即解決問(wèn)題，但是并不是一個(gè)長(zhǎng)期的方法。要反思任務(wù)（項(xiàng)目）中問(wèn)題可能出現(xiàn)的各階段。原因可能是員工為了取悅我們，擔(dān)負(fù)了太多的工作，而沒(méi)有考慮后果。因此，員工的一些問(wèn)題要找到真正的根源，否則教練就沒(méi)有能取得好的效果。
3、克服對(duì)變革的恐懼
員工會(huì)被一些例如角色的變化，與富有經(jīng)驗(yàn)的管理團(tuán)隊(duì)溝通等挑戰(zhàn)嚇倒，會(huì)影響員工的成長(zhǎng)。新挑戰(zhàn)會(huì)使人畏縮，當(dāng)困難出現(xiàn)時(shí)，員工想放棄，通常這是由于害怕失敗和隨之而來(lái)的后果。我們可以用教練方法，如吸取教訓(xùn)而不是懲罰失誤來(lái)消除恐懼感。另一種可以幫助員工迎接新挑戰(zhàn)的方法是設(shè)法使他們發(fā)揮現(xiàn)有的長(zhǎng)處。例如，要求一個(gè)很好的組織者為團(tuán)隊(duì)起草一份較困難的工作計(jì)劃安排等。
作為教練式管理過(guò)程中的管理教練，要面對(duì)員工變換不定的工作表現(xiàn)狀態(tài)，猶如球場(chǎng)上表現(xiàn)的隊(duì)員，狀態(tài)好了，怎么踢就怎么順。當(dāng)然，處理這些問(wèn)題不是簡(jiǎn)單的心態(tài)激勵(lì)，同時(shí)要有適當(dāng)?shù)?ldquo;技術(shù)技能”進(jìn)行教練，否則“心態(tài)決定一切”也必定成為一句漂亮的“口號(hào)”。
本文來(lái)自：逍遙右腦記憶 http://yy-art.cn/jiaolian/10655.html
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