1.領(lǐng)導(dǎo)人在運(yùn)用教練技術(shù)時(shí)要學(xué)會(huì)區(qū)分當(dāng)事人是否存在教練需要。
當(dāng)一個(gè)人饑餓時(shí)，他最需要是的一條魚，而不是教他釣魚的方法；
當(dāng)一個(gè)人病重時(shí)，他最需要的是治療，而不是告訴他身體如何的重要；
當(dāng)一個(gè)人溺水時(shí)，他最需要的是一個(gè)救生圈，而不是游泳的技術(shù)。
大多數(shù)情況下，員工會(huì)很迫切地希望從自己的上司那里立即得到解決問題的答案，所以只會(huì)將自己遇到的問題反映給上級(jí)。沒有學(xué)過教練技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)人就會(huì)很不耐煩地把自己的意見給下屬，不過這種“解題”式的管理方法會(huì)讓領(lǐng)導(dǎo)人感覺到很累。因?yàn)槲覀冋?qǐng)員工的目的不是讓他僅僅發(fā)現(xiàn)問題，而是請(qǐng)他一起來解決問題。
教練型領(lǐng)導(dǎo)遇到這類問題時(shí)，并不馬上給出解決方案而是反問對(duì)方：“你說怎么辦？”等到屬下想好了一個(gè)解決方案過來請(qǐng)示匯報(bào)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)人又講了：凡事至少有三個(gè)以上的解決方案，請(qǐng)多想幾個(gè)方案后再來找我吧。下屬想出了三個(gè)以上的解決方案再次找到領(lǐng)導(dǎo)人時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)人就會(huì)和屬下交流自己的意見與看法，并把自己的解決方案告訴給屬下。不過最后還會(huì)強(qiáng)調(diào)，最終的決定還是要你自己去做。
領(lǐng)導(dǎo)人如果習(xí)慣于屬下一有問題來找就直接給方法、給答案，所帶來的結(jié)果就是領(lǐng)導(dǎo)人能力越來越強(qiáng)，越來越能干，越來越累，屬下越來越白癡，越來越無能。不直接提供答案，會(huì)引發(fā)下屬作深層次的思考，鍛煉員工的自主性，培養(yǎng)其獨(dú)立解決問題的能力。
當(dāng)然，在運(yùn)用中也要活學(xué)活用聆聽、發(fā)問、區(qū)分等技術(shù)。教練雖然不提倡直接給答案，但是也要區(qū)分實(shí)際情況，靈活運(yùn)用�？偛荒馨l(fā)現(xiàn)小偷進(jìn)入辦公室正在偷東西還要教練別人“你說該怎么辦？”。
2.確認(rèn)教練目標(biāo)/92
教練目標(biāo)=下屬目標(biāo)？
教練目標(biāo)=下屬即時(shí)目標(biāo)+確認(rèn)是否存在教練需要＋下屬下步目標(biāo)。
很多情況下，下屬并不清楚自己的目標(biāo)以及自己想要的是什么，這個(gè)時(shí)候需要先協(xié)助其厘清目標(biāo)，設(shè)立目標(biāo)之后再開始完整的教練過程。對(duì)于沒有目標(biāo)也不想設(shè)定目標(biāo)的人，教練是無從下手的。對(duì)有目標(biāo)、有教練需求的人運(yùn)用教練技術(shù)是最容易立竿見影的。另外在企業(yè)中可能有些情況并不適合馬上教練，可能會(huì)需要一些輔導(dǎo)，然后再進(jìn)入教練過程。
教練需要區(qū)：
如下圖所示，當(dāng)事人在教練時(shí)最先的位置通常是在A點(diǎn)（現(xiàn)狀），跟B點(diǎn)（目標(biāo)或應(yīng)該的狀況）是有差距的。領(lǐng)導(dǎo)人在運(yùn)用教練時(shí)要協(xié)助當(dāng)事人厘清這個(gè)差距，填補(bǔ)這個(gè)距離。這是當(dāng)事人即時(shí)的教練需求。
而C點(diǎn)是下步要發(fā)展的水平，是當(dāng)事人的發(fā)展機(jī)遇，是未來的水平，是更高的需要。教練型領(lǐng)導(dǎo)在協(xié)助當(dāng)事人完成和滿足現(xiàn)實(shí)需要之前，找出下一步的機(jī)遇C點(diǎn)，這是更大動(dòng)力的機(jī)遇點(diǎn)。
這是一個(gè)周而復(fù)始的過程。一個(gè)銷售員的眼前需要是掌握銷售技巧，完成銷售定額。但銷售技巧只能使他成為好的銷售員，卻不能使他成為好的銷售經(jīng)理或者好的管理人員，提升一步之后，才會(huì)有下一步的機(jī)遇。
也許有人還是要問：“那么到底是給他一條魚重要，還是教他釣魚重要呢？”答案應(yīng)該是兩者都有不同的重要性，要依據(jù)當(dāng)事人的不同情況，在不同階段、不同時(shí)期靈活對(duì)待，不可以一條死規(guī)矩守到老，一條死胡同跑到黑！
成熟的領(lǐng)導(dǎo)者不但能通過教練策略支持當(dāng)事人從A點(diǎn)到B點(diǎn)，更能夠引發(fā)當(dāng)事人在從A點(diǎn)到達(dá)B點(diǎn)的過程中對(duì)自己有了更高的期許與要求，找到實(shí)現(xiàn)更高目標(biāo)的通路，建立起更多的信心。從A點(diǎn)到B點(diǎn)、再到C點(diǎn)是志在卓越的教練型領(lǐng)導(dǎo)的始終追求。
下屬通過領(lǐng)導(dǎo)人的支持會(huì)慢慢建立起自信，這個(gè)自信是源于原本認(rèn)為很難的事情，通過思路厘清之后發(fā)現(xiàn)了更多的可能，找到了更多解決問題實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法，能力由此逐漸提升。自然而然就會(huì)對(duì)自己有更高的期許與要求。
最好的管理是自我管理。當(dāng)事人的自信建立后對(duì)工作有了更良性的推動(dòng)，也會(huì)使更多人受到正面影響，每個(gè)人都能感受到生活的美好。企業(yè)中每一個(gè)員工都能做到這一點(diǎn)時(shí)，其實(shí)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了教練型領(lǐng)導(dǎo)的最高目標(biāo)：不再采用過去的“上級(jí)強(qiáng)迫式管理”，取而代之的是讓員工自我管理，變“讓我做”為“我要做”，實(shí)現(xiàn)自動(dòng)自發(fā)、自主管理。
確認(rèn)目標(biāo)時(shí)，可以參照第五章的SMART&A+B策略。
本文來自：逍遙右腦記憶 http://yy-art.cn/jiaolian/14145.html
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