公司的地圖還是公司的現(xiàn)實(shí)？
上陳述法盡管令人感到有點(diǎn)奇異，但它卻是實(shí)在的。公司生活的三個(gè)根本因素——公司的目光，公司的任務(wù)，以及公司的文化——實(shí)際上都是地圖。
遺憾的是，很多公司擬定了保障任務(wù)實(shí)現(xiàn)的申明，但在內(nèi)容上卻很簡(jiǎn)短，下面的例子選自一家重要的學(xué)術(shù)考核委員會(huì)發(fā)行的小冊(cè)子：
用最佳的方法來增進(jìn)機(jī)動(dòng)的、有效的監(jiān)視和管理等方面的教育、發(fā)展和評(píng)估。
這聽起來有點(diǎn)恐怖，但它畢竟是指什么意思呢？
但凡具備名譽(yù)的公司,八號(hào)的性格特征，是否會(huì)成心把監(jiān)督和管理方面的教育、發(fā)展和評(píng)估看作是可有可無(wú)的呢？這里所謂的“最佳”、“靈活”和“有效”等，不過是一些高度主觀性的詞語(yǔ)，它們確實(shí)切意思是什么呢？
“最佳”是與誰(shuí)作比較的，或者說是與什么東西作比較的？如何“靈巧”？是誰(shuí)把本人的方式界定為“有效的”？這種界定又是如何作出的？上述的聲明作為反應(yīng)公司用意的一幅地圖，基礎(chǔ)上是無(wú)意思的。它所描述的范疇很少參照真正的現(xiàn)實(shí)。
為了統(tǒng)一個(gè)目的？
我們須要懂得的是，一張商業(yè)地圖只有在體現(xiàn)出共同的現(xiàn)實(shí)時(shí)才有價(jià)值。依據(jù)布魯納爾大學(xué)商業(yè)管理學(xué)院阿蘭·哈里森(Alan Harrison)的見解，“在那些枯躁乏味的公司使命的背地，所用語(yǔ)言往往隱含著抵觸和抵觸。”布魯納爾大學(xué)的研討人員最近進(jìn)行了一項(xiàng)考察，該調(diào)查結(jié)果正如哈里森所說：公司員工在解讀了公司的使命后,NLP，卻轉(zhuǎn)而反對(duì)他們的老板了。由于“員工們尤其不愛好應(yīng)用‘我們’這個(gè)字眼來表現(xiàn)他們與老板有著獨(dú)特的目的。”
另一位商業(yè)評(píng)論家說得好：
如果一家公司的使命必須采用寫下來并到處張貼的情勢(shì)，那就即是沒有公司使命。
如果公司疏忽上述這條信息,自我催眠的神奇力量，而是刻板地依附自認(rèn)為是的輿圖，那么必定會(huì)發(fā)生處分性的跟專制的公司文化，而這種文化簡(jiǎn)直不會(huì)給個(gè)性留下什么空間。只管依此文化，公司可能會(huì)繁華一時(shí),“千里眼”的傳說(下)－－NLP與領(lǐng)導(dǎo)第158講，但它早晚會(huì)垮掉。可是，假如在這個(gè)時(shí)候公司及時(shí)轉(zhuǎn)變一下它的治理作風(fēng)的話——例如，對(duì)現(xiàn)存的管理層進(jìn)行再教導(dǎo)，或者予以重大改選等——上述的終局也
許就不會(huì)呈現(xiàn)。不外，這些改變必須是真的，否則的話，重組自身將會(huì)加速瓦解的過程。
不論風(fēng)格如何，公司文化通常是由最高管理層來創(chuàng)制的，而且，除了發(fā)生重大的變故外，變化往往是在人不知鬼不覺的進(jìn)程中表示出來的。
NLP非常強(qiáng)調(diào)一個(gè)人必須對(duì)自己的價(jià)值觀和信念堅(jiān)持真實(shí)。如果你的工作或生活顯得過火緩和，那么為了解決這一問題，你所跨出的有價(jià)值的第一步興許是回想一下你自己的生活地圖，尤其是你的價(jià)值觀和信念。這種回顧要與你的公司文化接洽起來進(jìn)行。一種可能性是，公司在逐漸向新文化的轉(zhuǎn)移過程中，已經(jīng)發(fā)明了一種新的局面，該局勢(shì)使得你不再享有本來的優(yōu)勝位置，從而也導(dǎo)致你在新的情況下構(gòu)成新的價(jià)值觀。另一種情況是，公司的日常運(yùn)作可能與它宣告的任務(wù)和視界不一致。在上述兩種情況下，你只有簡(jiǎn)單地將不匹配的問題辨認(rèn)出來就足以減輕壓力了。
美國(guó)某家金融公司將它在美國(guó)的軟件公司出賣給了一家與軍事機(jī)構(gòu)常有交往的美國(guó)公司。成果，一年里有兩名頂級(jí)技巧職員跳槽到了其余公司，起因很簡(jiǎn)略，這兩名頂級(jí)技術(shù)人員不想為與國(guó)防產(chǎn)業(yè)有關(guān)的名目工作。
選擇：當(dāng)個(gè)人的價(jià)值與老板的價(jià)值不—致時(shí)
在上述例子中，雇員們以為他們有他們的價(jià)值，而老板有老板的價(jià)值，兩者各自存在不同的價(jià)值。在大多數(shù)情況下，一種特定的情境能夠從多種視角加以察看，每一種觀點(diǎn)都代表著它自己的選擇。NLP的一個(gè)基本原理是，在你至少領(lǐng)有三種不同的選擇之前，你實(shí)際上無(wú)選擇可言。確切，許多干練的NLP的專業(yè)人員甚至?xí)粎捚錈┑乇P算他們占有多少選擇，因?yàn)樽钣行У姆从呈歉闆r的變化而發(fā)生變化的一種反響。
如果你想持續(xù)做你現(xiàn)在正在做的事件，那么你將取得你當(dāng)初正在失掉的貨色。
如果你想使某種東西有所不同，那么你就必需改變一下你正在做的事情，直到獲得你想要的東西為止。
當(dāng)你發(fā)明個(gè)人的價(jià)值與老板的價(jià)值不一致時(shí)，那會(huì)產(chǎn)生什么情形？你是因而而遞交辭職講演呢，仍是將個(gè)人的信心擱在一邊，繼承忍聲吞氣地工作呢？上述抉擇是完整不必要的。獨(dú)一的取舍是在公司里或在工會(huì)里（如果你是工會(huì)會(huì)員的話）繼續(xù)為提升而工作，目標(biāo)是對(duì)公司的政策產(chǎn)生更大的影響。
尋求出色
沒有一件事情是情隨事遷的，凡事都在變化當(dāng)中。同樣，沒有一項(xiàng)事業(yè)，不管其大小，可能永遠(yuǎn)駐足于它的聲譽(yù)或勝利上面。商界有一句諺語(yǔ)，說什么“不攻破雞蛋，煎不出荷包蛋”。它的意思是，如果一種東西不破損，你就沒有必要去修補(bǔ)它。對(duì)這句諺語(yǔ)，咱們要像瘟疫一樣躲避它。任何一個(gè)想在貿(mào)易博弈中當(dāng)先的公司，必須常常將它的地圖與外部的事實(shí)進(jìn)行對(duì)比，借此作出必要的、恰當(dāng)?shù)恼{(diào)劑。這時(shí)，你就不得不有意地使某種東西破損，然后去修補(bǔ)它。當(dāng)然，如果僅僅是為了變更而去裝腔作勢(shì)地實(shí)行變化，那是沒有意思的。
此外，變化過程必須契合每家公司的實(shí)際情況。要曉得，商業(yè)參謀或商業(yè)咨詢專家對(duì)所有委托人供給的解決措施是大同小異的。譬如，那些習(xí)慣于日本式工風(fēng)格格的人，是因?yàn)樗麄冊(cè)?jīng)在日本工作過，或者研究過日本式的管理和工作風(fēng)格。如果你不顧本公司的實(shí)情，一味依照顧問或征詢專家的倡議去做，結(jié)果往往會(huì)讓你掃興，即使成功了，其程度也是極其有限的。從適用的目的動(dòng)身，商業(yè)地圖必須斟酌當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗、文化和社會(huì)等參數(shù)，尤其是顧客一直變化的需要和冀望。在大阪行得通的辦法，在東京不必定行得通，更不必說在底特律、曼徹斯特和漢堡了。千方百計(jì)使一家公司適應(yīng)特定酌商業(yè)理論，無(wú)異于削足適履。我們說商業(yè)實(shí)踐有用，不僅因?yàn)樗鼈冋f得有條有理，令你不得不否認(rèn)，而且還因?yàn)樗鼈兡茉谶m當(dāng)?shù)某潭壬媳粦?yīng)用。然而，有一點(diǎn)要留神，不加修改地照搬別人的主張，結(jié)果將事與愿違。
舉動(dòng)要義
1.你的公司的管理在何種水平上合乎它所發(fā)布的義務(wù)或假想？
2.請(qǐng)你盡可能扼要地描述一下你從前曾經(jīng)服務(wù)過的公司的文化。
3.從你描寫的這些公司的文明中，略作比擬，能說出哪一種特別好，哪一種特殊不好嗎？
4.根據(jù)你就問題3所作的評(píng)估，你發(fā)現(xiàn)自己可以做些什么來促進(jìn)或鼓勵(lì)你目前所在公司的文化發(fā)展？
5.列舉你生涯中的三種最主要的信念和價(jià)值觀，而后與你信賴的人探討你的挑選。
本文來自：逍遙右腦記憶 http://yy-art.cn/nlp/25217.html
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