作為一個職業(yè)經(jīng)理人，同時也是一家企業(yè)的管理者，往往要完成好幾項職責(zé)：制定目標(biāo)、做出績效評價、規(guī)劃任務(wù)、分配調(diào)整資源等，而且這些職責(zé)之間有時候會發(fā)生沖突。這可能會使下級員工對經(jīng)理人要求他們參加培訓(xùn)學(xué)習(xí)和執(zhí)行任務(wù)等感到困惑和抗拒。

　　作為教練型的職業(yè)經(jīng)理人不是要求員工要怎么做，而是要使員工們講出他們的希望和要求，為他們創(chuàng)造條件，朝著那個方向努力。當(dāng)然，職業(yè)經(jīng)理人要同時為員工和公司負(fù)責(zé)，當(dāng)兩者發(fā)生沖突的時候，職業(yè)經(jīng)理人更需要以一個中立的教練角色去平衡和實現(xiàn)員工和公司的希望和要求，這過程中同時實現(xiàn)自己的希望和要求。

　　一位接受過專業(yè)企業(yè)教練技術(shù)輔導(dǎo)的職業(yè)經(jīng)理人告訴我這樣的一個事情說：“我有一位下屬沒有完成任務(wù)，我告訴他這不要緊，我可以教練他，并描述了我打算采取的步驟之后，我問他希望誰來協(xié)助他。他回答說‘你’，似乎這是一個顯而易見的決定。我感到我自己的能力得到了證明——好象我是一個最好的教練型職業(yè)經(jīng)理人一樣。”

　　“接下來的一周中，我與他交談，詢問他到底想實現(xiàn)什么目標(biāo)，我們當(dāng)時正在閑聊，突然之間，他不說話了。我問他出了什么事，而他只是聳聳肩膀。尷尬的5分鐘過去之后，我們結(jié)束了當(dāng)次的談話。”

　　“大約1個小時之后，我問他要不要喝咖啡。我們坐下來了，但他還是不說話。我最后說，‘哎，似乎出了什么問題？’這時他禁不住了。”

　　“他說，‘我再也進(jìn)行不下去了！我不想跟你找什么解決方案，因為你就是問題所在！”

　　“這個時候，我才意識到，他把我的教練輔導(dǎo)中的一些建議當(dāng)作了命令。”（后來他那下屬接受了一位外部的教練輔導(dǎo)之后，一切都好了。）

　　在遇到敏感的問題的時候，作為職業(yè)經(jīng)理人的他，想以教練的角色來輔導(dǎo)他的下屬，然而未能達(dá)到中立教練的效果。

　　我們在進(jìn)行教練式領(lǐng)導(dǎo)工作中，有一種說法叫做“決心檢查”。就是在以教練角色輔導(dǎo)工作接觸到敏感的問題（不合常理的行為）之前，雙方都必須“查證”各自的感情與思想，看看雙方是不是真的想繼續(xù)前進(jìn)。作為職業(yè)經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)自負(fù)的感覺和權(quán)力都必須被排除在教練輔導(dǎo)過程之外。這過程中有一個基本的教練輔導(dǎo)原則就是：只有當(dāng)對方能夠自由地說“不”的時候，他們所回答的“是”才是真實的。

　　雖然作為教練型的職業(yè)經(jīng)理人，能夠在員工的發(fā)展和工作績效表現(xiàn)上提供強大的支持，他也不能同時帶上所有的“帽子”，因此，如果作為教練型職業(yè)經(jīng)理人在教練自己的屬下員工在困難時期決定結(jié)束這一教練過程，則也沒有必要驚慌失措。如果這個時候單單送出去參加培訓(xùn)班學(xué)習(xí)，并不見得能其到一個治標(biāo)又治本的效果。這種情況下，更是需要一個外部的中立（外聘教練相對容易做到中立和抽離狀態(tài)）教練來進(jìn)行輔導(dǎo)。同時也是職業(yè)經(jīng)理人提升教練管理角色的能力和輔導(dǎo)方式的機會。

 

 

本文來自：逍遙右腦記憶 http://yy-art.cn/jiaolian/10659.html

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