很多職業(yè)經(jīng)理人熱忠于對員工的激勵，同時也為此而苦惱，因為，他們稍微不注意，本是出于激勵員工的做法，卻是使員工的意志變得消沉。

　　一般地說，使人意志消沉要比激勵他人容易的多，這就像讓桌面雜亂無章要比使桌面干凈容易一樣。這里有一些是經(jīng)常在職業(yè)經(jīng)理人中出現(xiàn)的，容易導(dǎo)致員工意志消沉的事情，當(dāng)你讀懂他們之后，捫心自問：你是否曾經(jīng)利用這些行為中的任何一種行為。

　　1、忽視人們的成就

　　2、如果你知道什么東西對他們重要，那就不要向他們請教。但是，如果你已經(jīng)向他們請教，并且表示將加以考慮之后，而實際卻忽略了他們所說的話。

　　3、將好的成就視為理所當(dāng)然的事情，但是，對任何缺點都非常敏感和挑剔。

　　4、設(shè)定與員工職務(wù)無關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)。設(shè)定許多具體細(xì)則，并且強制執(zhí)行。

　　5、如果人們不知道怎樣完成任務(wù)，就告訴他們將就的做下去，讓他們不要用問題來打攪你。

　　6、讓人們屈尊俯就，或者如果做不到這一點，你就加以諷刺，特別是在大庭廣眾之下更是如此。

　　7、營造一種同事之間彼此競爭、恐懼的環(huán)境。

　　8、不支持員工，但是，卻期望員工有出色的工作業(yè)績。

　　9、如果獲得成功，就貪污他們的功勞；如果失敗，就責(zé)備他們。

　　10、不能容忍失敗，但允許人們文過飾非。這樣一來，定會營造出一種推卸責(zé)任、相互猜疑的工作環(huán)境，而且也會鼓舞人們相互干擾彼此的工作。

　　以上任何一種方式或許所有方式都能使人意志消沉。也許你還會發(fā)現(xiàn)類似的行為很多，歡迎大家來說說。

　　要避免以上的一些不足，那就要考慮一下內(nèi)在的激勵機制。

　　一提到激勵，你想到的第一個東西是什么？在我的訓(xùn)練課程中，關(guān)于這個問題，很多學(xué)員的答案是“獎勵”。

　　獎勵的確能夠激勵人心——為了報酬工作。獎勵能夠收買行為，而非動機。如果一個人所表現(xiàn)的行為優(yōu)良，那么，這樣的獎勵制度是可以使人接受的，但是，它并不是一種保證。越有創(chuàng)造性的人，就越不會因為獎勵的關(guān)系而提高工作效率。人們的想象力也能夠獲得獎勵，但是并不是利用獎勵來加以獎勵，這就像你不能激勵自己長得更高一樣。外在的獎勵和內(nèi)在的獎勵很難協(xié)調(diào)配合。當(dāng)我們談到激勵時，我們會希望員工表現(xiàn)出色，發(fā)揮他們的能力、性格、毅力和創(chuàng)造力，以使他們所從事的工作豐富多彩。這個能力源于內(nèi)在。當(dāng)然，也可能會有人利用威脅和獎勵來激勵他人。這個激勵人們采取“行動”的能力也是動機的基礎(chǔ)，也可能是源于個人的價值觀。需要指出的是，激勵不能代替言行一致。

　　言行一致是一種想要工作的感覺，因為它能夠是人內(nèi)心世界感到滿足。作為職業(yè)經(jīng)理人，需要營造一種最佳的環(huán)境，以便能夠使員工有廣泛的興趣，并消除使員工裹足不前的各種限制。這其中沒有任何小成就，而人們也一定會注意并欣賞經(jīng)理的努力。

　　在管理中，領(lǐng)導(dǎo)是一個經(jīng)常使用并且被誤用的詞。對我們來說，領(lǐng)導(dǎo)人就是盡管在困境中也能創(chuàng)造出內(nèi)在動機的人。有些人之所以鼓勵他人工作，是因為他想要而不是因為他必須要這樣做的緣故。

　　作為領(lǐng)導(dǎo)人，意味著他必須好好地對待員工，并且盡可能地為員工實現(xiàn)其價值觀。改變對待員工的方式，或許會改變員工的薪金方式更能提高員工的工作效率。只要能夠使員工從內(nèi)心深處感到工作很有樂趣，那么，就算不做任何工作，也能激勵他們。

　　任何以激勵訓(xùn)練為名的事情，實際上都是試圖改善令人不滿意的工作環(huán)境上的說法，實在是一點也不夸張。它是用來掩飾有些工作的確枯燥乏味與單調(diào)重復(fù)，不僅使我們的情緒難以投入，也使我們的技巧難以發(fā)揮優(yōu)勢的事實。

　　同樣，個人的動機也難以取代組織的愿景。因為它處于錯誤的層級。當(dāng)許多人失去了動機或感到不滿時，他們就會簡單地說明，組織已經(jīng)失去了方向和愿景。如果要試圖改變組織，就不要只高舉激勵的大旗，而需要進行許多的激勵訓(xùn)練的組織就是狀況不好的組織，或許他們要考慮的是“系統(tǒng)思考”。

　　改天再從NLP的角度來探討“系統(tǒng)思考”的問題。

 

 

本文來自：逍遙右腦記憶 http://yy-art.cn/jiaolian/13030.html

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