如果把企業(yè)管理者和體育教練做一個(gè)對比，我們就會發(fā)現(xiàn)兩者在各自組織中所擔(dān)任的角色有很多相似的地方，比如企業(yè)管理者無法做到事必躬親，足球教練也不會親自上陣比賽，他們都需要指導(dǎo)、激勵他人或者一個(gè)團(tuán)隊(duì)，通過組織的運(yùn)行來實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)。組織學(xué)專家保羅·赫塞(Paul Hersey)和肯尼思·布蘭查德(Kenneth Blanchard)將領(lǐng)導(dǎo)定義為“通過與他人一起工作以實(shí)現(xiàn)某個(gè)目標(biāo)”，領(lǐng)導(dǎo)力權(quán)威約翰·科特(John Kotter)也曾指出，領(lǐng)導(dǎo)是“通過一些不易察覺的方法，鼓動一群人朝某個(gè)目標(biāo)努力的過程”。因此，我們可以看到，一個(gè)教練的所作所為完全符合領(lǐng)導(dǎo)的定義，只是其目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)和手段更為特殊化。

　　與領(lǐng)導(dǎo)有所不同的是，教練與運(yùn)動員的關(guān)系往往建立在更加互動和私人化的基礎(chǔ)之上。根據(jù)國際教練聯(lián)合會的定義，教練(Coaching)是教練(Coach)與自愿被教練者(Coachee)，在深層次的信念、價(jià)值觀和愿景方面相互聯(lián)結(jié)的一種協(xié)作伙伴關(guān)系。只有當(dāng)一方迫切需要進(jìn)步和發(fā)展，另一方也希望幫助對方去實(shí)現(xiàn)這個(gè)奮斗目標(biāo)時(shí)，才能建立起一種卓有成效的教練關(guān)系。在英語中，“Coach”一詞的原意是一種馬車，“Coaching”的基本含義就是“把一個(gè)有價(jià)值的人從所在地送往目的地”。教練的過程不僅是實(shí)現(xiàn)一個(gè)目標(biāo)的過程，同時(shí)也是一個(gè)挖掘運(yùn)動員、團(tuán)隊(duì)最大潛能的過程，它既著重于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，也著重于運(yùn)動員、團(tuán)隊(duì)在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中的成長。

　　教練式管理就是將體育教練對遠(yuǎn)動員的督導(dǎo)、培訓(xùn)方式系統(tǒng)性地運(yùn)用到企業(yè)管理領(lǐng)域來。教練式管理并不是一種全新的觀念，但在今天商業(yè)社會知識型員工的獨(dú)立性日益增強(qiáng)和“控制-命令”模式的日益式微的背景下，它的優(yōu)勢越來越凸顯出來。過去那種只重視重大決策和企業(yè)資源配置，只關(guān)心如何充分利用員工的才能來實(shí)現(xiàn)企業(yè)盈利目標(biāo)的這種管理模式已經(jīng)越來越不適應(yīng)今天的需求。今天的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須更加注重員工的才能的培養(yǎng)，并與員工建立起密切的關(guān)系，一個(gè)卓越的領(lǐng)導(dǎo)人需要回答這樣的問題：“怎樣才能幫助員工成為一個(gè)更有價(jià)值的個(gè)體，同時(shí)如何使我們大家擁有更大的價(jià)值”。而這個(gè)問題，正是每一個(gè)出色的教練都會每天不斷問自己的問題。

　　贏得內(nèi)部競賽

　　最早在企業(yè)中引入教練式管理的例子是1970年代美國AT&T公司將網(wǎng)球教練提摩西·葛維(Timothy Gallwey)請到公司來為經(jīng)理做管理培訓(xùn)。當(dāng)時(shí)，曾在美國海軍擔(dān)任軍官的葛維向公眾聲稱他能夠讓一個(gè)完全不會打網(wǎng)球的人在20分鐘內(nèi)學(xué)會打網(wǎng)球，這一聲明引起了美國ABC電視臺的興趣，他們找來了20個(gè)經(jīng)過簽署法律文件證明不會打網(wǎng)球的人，并從中挑選了一個(gè)很少參加體育鍛煉、身體條件十分糟糕的55歲肥胖女子。

　　果然，在短短20分鐘內(nèi)，葛維就讓這名女子自如地打起了網(wǎng)球。事后葛維解釋說，他并沒有在這20分鐘內(nèi)傳授打網(wǎng)球的技巧，而只是幫助她打破了自己不會打球的固有信念，讓她的心態(tài)從“我不會打網(wǎng)球”轉(zhuǎn)化為“我會打網(wǎng)球”，而這名女子也證實(shí)，葛維所做的就是不斷叮囑她“把注意力放在球上”，集中精力，忘卻恐懼，注意球飛過來的弧線是怎么樣的，甚至閉上眼聆聽球飛行的聲音，而不是學(xué)習(xí)打球技巧方面的事情。

　　葛維卓有成效的教練方式引起了AT&T公司的興趣，于是他們把葛維請到公司來給經(jīng)理們授課。在葛維給經(jīng)理們講授如何教運(yùn)動員打網(wǎng)球時(shí)，經(jīng)理們卻在筆記本上把它翻譯成了企業(yè)管理的內(nèi)容。不僅葛維的講課啟發(fā)了AT&T的經(jīng)理們，葛維自己也從AT&T經(jīng)理們的行為中受到了啟發(fā)。隨后，葛維連續(xù)撰寫了《網(wǎng)球的靈魂游戲》(The Inner Game of Tennis)、《高爾夫的靈魂游戲》(The Inner Game of Golf)和《贏的靈魂游戲》(Inner Game of Winning)等暢銷書，并創(chuàng)立了一家名為The Inner Game的企業(yè)教練服務(wù)公司，在AT&T之后還為蘋果電腦、可口可樂和IBM等公司進(jìn)行教練培訓(xùn)。

　　在這一系列書中，葛維闡述了一個(gè)共同的核心理念——不論我們參與的是什么競賽，體育也好，工作也好，在我們的思想里都同時(shí)存在著一個(gè)內(nèi)部競賽，而對于內(nèi)部競賽的意識程度起到了決定我們所參加的外部競賽輸贏的作用。外部競賽發(fā)生于外部賽場，是為了克服外界障礙，達(dá)成外在目標(biāo)；而內(nèi)部競賽發(fā)生于參與者的思想內(nèi)部，是為了克服恐懼、懷疑自我、注意力下降以及對自我能力的限制等心理障礙，贏得內(nèi)部競賽就是通過各種能夠充分激發(fā)潛力的法則、方法和工具，來克服那些自我強(qiáng)加的、妨礙個(gè)人或團(tuán)隊(duì)充分發(fā)揮潛力的障礙。

　　無論外部競賽是什么，網(wǎng)球、高爾夫還是商場上的角逐，克服自我沖突的基本方法都是相似的。如果一個(gè)人懂得在某項(xiàng)活動中放松心情、集中注意力的藝術(shù)，那么這門藝術(shù)也能運(yùn)用在其他活動中。不論是在運(yùn)動場上，在商業(yè)競爭中，或是在某些創(chuàng)造性工作里，我們都有過輕而易舉獲得成功的經(jīng)歷，運(yùn)動員把這種時(shí)候叫做競賽狀況。

　　教練的作用就在于集中于首先理解并贏得內(nèi)部競賽，從而確立贏得外部競賽的優(yōu)勢。教練的過程集中于克服那些妨礙我們達(dá)成優(yōu)秀和快樂的內(nèi)在障礙，把我們從內(nèi)在危害——比如說對失敗的恐懼，對變化的抗拒，時(shí)間壓力，煩悶中解放出來。總之，教練擔(dān)任的是讓人明白什么限制了自己更加優(yōu)秀的角色，類似的，教練式管理的首要作用就是幫助員工挖掘潛能，突破自我，教練式的企業(yè)管理者是掌握了發(fā)現(xiàn)存于我們內(nèi)心的恐懼因素，繼而幫助我們戰(zhàn)而勝之的技巧的那種人。

　　打造團(tuán)隊(duì)

　　作為團(tuán)體運(yùn)動教練，最重要的任務(wù)莫過于團(tuán)隊(duì)建設(shè)。團(tuán)隊(duì)建設(shè)包含三個(gè)步驟：首先要做到用人之長，發(fā)揮每個(gè)隊(duì)員的長處；然后讓隊(duì)員互相配合，做到一加一大于二的效果；最后也是最重要的是，打造凝聚力，讓團(tuán)隊(duì)為了共同的目標(biāo)而發(fā)揮出集體的威力。在團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面，作為世界第一運(yùn)動的足球提供了不少精彩的案例，幾乎每一個(gè)成功的足球教練都是一個(gè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的大師。也許正是出于這個(gè)原因，世界上現(xiàn)在最為炙手可熱的足球教練之一，切爾西隊(duì)主教練穆里尼奧的自傳《葡萄牙制造》在去年成為了眾多企業(yè)管理者的案頭書。

　　跟很多擁有成功職業(yè)運(yùn)動員生涯的足球教練不一樣，穆里尼奧只是一個(gè)水平很蹩腳的球員，甚至在自己父親執(zhí)教的一支家鄉(xiāng)小球隊(duì)中他也無法進(jìn)入主力陣容。缺乏高超的球技對于足球教練來說是一項(xiàng)非常不利的因素，讓那些被球迷們頂禮膜拜的球星對你心服口服可不是件輕而易舉的事。

　　在一個(gè)CEO的平均收入超過普通員工平均收入500多倍的世界里，體育教練們面臨著一個(gè)大多數(shù)CEO們想都沒想過的難題：管理一群收入比你高得多的明星員工。 意大利的金牌教練卡佩羅高度重視教練與球員的收入差距問題，他一直強(qiáng)調(diào)自己的收入一定要比隊(duì)中收入最高的球員至少要象征性地多出1歐元，否則他相信自己無法在球隊(duì)樹立絕對的權(quán)威，但在足球世界中，這個(gè)要求是無法實(shí)現(xiàn)的奢望。

　　從這個(gè)角度上看，也許人們就會理解穆里尼奧那些看起來有些離經(jīng)叛道的做法：他不斷地通過口出狂言將媒體和球迷的關(guān)注牢牢地吸引到自己身上，將自己放在風(fēng)暴的中心。狂傲似乎已經(jīng)成了穆里尼奧的人格標(biāo)簽，但這也許只是穆里尼奧精心擺弄的一件心理武器。

　　實(shí)際上，執(zhí)行教練的職責(zé)跟私人健身教練很相似，好的私人健身教練的主要職責(zé)不是去教受訓(xùn)人應(yīng)該怎樣去做，而是去提醒和督促受訓(xùn)人去做他們本來已經(jīng)知道該去做的那些事情，并形成習(xí)慣，這正是教練方法的一個(gè)重要特色。哈佛商學(xué)院教授斯科特·斯努克回憶上中學(xué)時(shí)曾參加籃球訓(xùn)練營，遇上以嚴(yán)格著稱的著名教練鮑比·奈特。

　　奈特讓他們整天反復(fù)做單調(diào)的防守站位練習(xí)，連籃球都不讓摸一下，斯努克當(dāng)時(shí)并不能理解這種做法。但在哈佛商學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)力課堂上，斯努克開始體會到奈特訓(xùn)練方式的有效之處，他總結(jié)說：“在工作中有些技能，只有通過重復(fù)、訓(xùn)練、習(xí)慣、紀(jì)律才能掌握，而你通常不會去做”。通過奈特的訓(xùn)練，大家并沒有直接掌握籃球技巧，但都成為了更好的防守運(yùn)動員。教練式領(lǐng)導(dǎo)的精髓也正在于此，它的核心不是直接培養(yǎng)某種技能，而是首先讓你成為一個(gè)更好的籃球運(yùn)動員、更好的領(lǐng)導(dǎo)，或者說，更好的人。

 

本文來自：逍遙右腦記憶 http://yy-art.cn/jiaolian/13040.html

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