當(dāng)現(xiàn)代企業(yè)由工業(yè)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)，商業(yè)環(huán)境呈現(xiàn)快速、變化及個性化特征的時候，世界性的管理難題就擺在我們面前：如何管理知識員工？如何快速將目標(biāo)變?yōu)槌晒�？在歐美，如通用電氣、福特汽車、摩托羅拉、波音、微軟、美孚石油、IBM、寶潔、愛立信等全球知名企業(yè)經(jīng)過近20年的探索，總結(jié)出一套新的企業(yè)管理模式（或知識經(jīng)濟(jì)企業(yè)管理新技術(shù)）。新的管理模式讓企業(yè)的管理者成為教練，像體育教練訓(xùn)練運(yùn)動員一樣去管理知識員工，以目標(biāo)為核心、以成果為導(dǎo)向，通過有效對話、引發(fā)知識員工的智慧，從而快速將目標(biāo)變?yōu)槌晒�，形成知識經(jīng)濟(jì)企業(yè)核心競爭力。這套新的管理模式就是在管理中引入企業(yè)教練,目前世界500強(qiáng)中有過半的企業(yè)采用了這套新的管理模式。

　　●企業(yè)教練-知識經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物

　　2006年2月北京青年報連續(xù)報道: 女秘書PK跨國公司老板,一封郵件傳遍全國外企圈,

　　女秘書頂撞上司被辭退事件后的公司社會焦慮等等.

　　其中有一段是這樣評論:在公眾印象中，秘書對上司應(yīng)該是服服帖帖的順從關(guān)系，可北京一家外企一位女秘書面對該公司大中華區(qū)總裁語氣生硬的責(zé)備不僅毫不順從，還回了一封措辭激烈的公開信還以顏色，堅(jiān)稱自己正確、指責(zé)上司霸道并稱上司無權(quán)干涉其私人時間。數(shù)天之內(nèi)，這封公開信迅速在全國所有知名外企和網(wǎng)絡(luò)上瘋狂轉(zhuǎn)發(fā)，很多人還在郵件上留下諸如“真牛”、“解氣”之類的點(diǎn)評。這位女秘書因其勇敢而獲得“史上最牛女秘書”的稱號，但也失去了工作。

　　從這個事件我們不難看出:

　　第一: 沿用傳統(tǒng)的指揮、命令、控制式的管理模式已無法適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)知識員工。

　　第二: 基于傳統(tǒng)的指揮/命令/控制式管理模式的管理者與員工之間的關(guān)系會使員工產(chǎn)生不滿情緒，缺乏創(chuàng)造性和動力。

　　第三：知識經(jīng)濟(jì)要求企業(yè)管理者改變以上下級之間居高臨下、盛氣凌人的命令他人傳統(tǒng)的管理風(fēng)格。

　　“史上最牛女秘書”事件,帶給我們最大的思考:進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)的企業(yè)管理者如何管理知識員工?

　　那么,進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)的現(xiàn)代企業(yè)在管理上已發(fā)生什么樣的變化：

　　第一、管理對象的變化。農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)我們管理的是土地，工業(yè)經(jīng)濟(jì)我們管理的機(jī)器，知識經(jīng)濟(jì)我們管理的是人的大腦，而人的管理不同于土地和機(jī)器；過去土地和機(jī)器是生產(chǎn)資料的主體，而現(xiàn)在人是生產(chǎn)資料的主體，當(dāng)人走的時候，生產(chǎn)資料也就隨之帶走，生產(chǎn)資料主體的轉(zhuǎn)移帶來了一系列新的管理問題；因而現(xiàn)代企業(yè)管理更多的是對人的管理，對人智慧的管理。

　　第二、管理技術(shù)的變化。工業(yè)經(jīng)濟(jì)我們用的是科學(xué)管理技術(shù)，關(guān)注標(biāo)準(zhǔn)化和流程化，要求管理者通常采用的是指揮、命令或控制式的管理方式；知識經(jīng)濟(jì)我們用的是創(chuàng)新管理技術(shù)，關(guān)注個性化和架構(gòu)化，要求管理者更多的采用引發(fā)、支持及協(xié)助式的管理方式。

　　第三、管理角色的變化。從農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)到工業(yè)經(jīng)濟(jì)管理者的角色變化不大，但進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)管理者開始由管理變?yōu)轭I(lǐng)導(dǎo)，再由領(lǐng)導(dǎo)變?yōu)榻叹�，管理的職能也由最傳統(tǒng)的“監(jiān)督他人”變?yōu)?ldquo;帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)”及現(xiàn)在的“協(xié)助他人”。

　　管理對象、技術(shù)、角色的變化，使現(xiàn)代企業(yè)管理者面對解決企業(yè)遇到的“決策”、“執(zhí)行”及“管理知識員工”中所呈現(xiàn)的諸多問題而遇到了挑戰(zhàn)，基于運(yùn)動心理學(xué)和教育學(xué)原理的教練技術(shù)被發(fā)展出來以滿足現(xiàn)代企業(yè)管理的需要,企業(yè)教練由此產(chǎn)生!

　　●企業(yè)教練-引發(fā)員工的智慧

　　在知識經(jīng)濟(jì)企業(yè)管理最有價值的是什么？員工的智慧！

　　如何引發(fā)員工的智慧？

　　看你用什么樣的管理方式，“給”還是“取”？

　　傳統(tǒng)的管理方式是：“給”，但“給”帶給員工的是什么：

　�、� 給的前提是“無”，不相信員工有智慧；

　�、� 給錯了怎么辦？希望直接高效，往往難以奏效；

　　⑶ 給了白給，主管侃侃而談，員工一臉茫然；

　�、� 給習(xí)慣了，已經(jīng)給了結(jié)論，探求再也難求；

　　⑸ 最后的責(zé)任給誰，責(zé)任無法傳遞，猴子還在肩上，借口重重難排除，期望總是要落空，主管成了信息傳遞員，高管成了調(diào)控中心。

　　這里最關(guān)鍵的是員工停止了思考，停止了探求，自然員工也就關(guān)閉了智慧的大門。

　　企業(yè)教練的管理方式是：“取”，但“取”帶給員工的又是什么：

　�、� 取的前提是“有”，相信員工有智慧，“相信”產(chǎn)生了信任和動力；

　�、� 取的核心是激發(fā)思考和探索，是引發(fā)智慧，是支持和鼓勵；

　�、� 取的目的是讓當(dāng)事人自己找到最優(yōu)方案；

　�、� 取的結(jié)果是當(dāng)事人勤于思考，勇于探索和敢于承擔(dān)；

　�、� 取是讓你和當(dāng)事人都從被動轉(zhuǎn)向主動。

　　這里最關(guān)鍵的是員工在教練的支持下從被動轉(zhuǎn)向主動思考，勇于探索和敢于承擔(dān)，那么員工的智慧自然就呈現(xiàn)出來。企業(yè)教練“取”出員工智慧的一般程序：

　　參與→思考→表達(dá)→探索→承諾

　　我們看一個運(yùn)用企業(yè)教練的管理方式，“取”出員工智慧的案例：

　　銷售經(jīng)理:客戶要求降價，你看降低2%，行不行？

　　總經(jīng)理:發(fā)生了什么？

　　銷售經(jīng)理:競爭對手降價10%

　　總經(jīng)理:除了降價，還會有什么？

　　銷售經(jīng)理:很難，但我們的產(chǎn)品不同，客戶真正要的是賒欠，不能同意。

　　總經(jīng)理:繼續(xù)努力！

　　銷售經(jīng)理:這個時候不降價，但質(zhì)量的優(yōu)勢要突出！我們可能會比競爭對手更勝一籌，我答應(yīng)客戶做一個對比實(shí)驗(yàn)，我們出試驗(yàn)品。

　　總經(jīng)理:很好！按你的思路辦！

　　這是一個短信中的案例，總經(jīng)理是我的學(xué)員，在這個案例中總經(jīng)理像教練一樣做到了：通過讓銷售經(jīng)理看事實(shí)而引發(fā)思考，不斷的支持與鼓勵，從而“取”出當(dāng)事人的智慧。

　　●企業(yè)教練-增加利潤、改善效益、提升業(yè)績

　　企業(yè)教練是知識經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)對員工智慧的管理，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì):目前企業(yè)只發(fā)掘員工的智慧不到20%，大量員工的智慧正在流失，而智慧的流失將給企業(yè)造成的隱性損失就像是將白花花的銀子丟在路旁一樣，員工的智慧無法表現(xiàn)出來為企業(yè)創(chuàng)造價值，這就使得企業(yè)最終失去核心競爭力。

　　在管理中引入企業(yè)教練的目的就是通過引發(fā)員工的智慧為企業(yè)增加利潤、改善效益、提升業(yè)績，那么如何做到這一點(diǎn)呢？我們可以從以下幾方面架構(gòu)及思考：

　　1、管理者與員工之間建立教練關(guān)系，管理者更多的以教練身份出現(xiàn)，采用引發(fā)、支持及協(xié)助式的管理方式,，通過有效對話引發(fā)員工思考，令員工能通過深入思考找到解決問題的答案，這里重要的是教練對話的有效性，讓管理者與員工之間的教練對話建立在事實(shí)的基礎(chǔ)上，讓教練對話變得有價值，讓教練對話變得有深度。

　　2、明確員工在企業(yè)中的目標(biāo)，增加利潤、改善效益、提升業(yè)績的目標(biāo)，這里的目標(biāo)是表現(xiàn)目標(biāo)，看得見摸得著，有明確的成果，有事實(shí)及數(shù)據(jù)支持。

　　3、目標(biāo)中利潤、效益、業(yè)績的來源公式，員工能否列出來源公式及來源公式的正確與否，直接關(guān)系到利潤、效益、業(yè)績的增加、改善、提升的方向。

　　4、關(guān)鍵價值鏈及行動目標(biāo),通過有效的途徑找到關(guān)鍵價值鏈，通過過去及過程數(shù)據(jù)訂立行動目標(biāo)，發(fā)現(xiàn)利潤、效益、業(yè)績的增加、改善、提升的可能。

　　5、訂立行動計(jì)劃及行動后跟進(jìn)，通過跟進(jìn)教練，管理者支持員工比原來做得更好，通過教練讓員工的價值最大化。

　　全球著名管理學(xué)大師彼得·德魯克先生在他的著作《21世紀(jì)的挑戰(zhàn)》中指出：在上個世紀(jì)，管理所做的最大的貢獻(xiàn)是讓從事體力勞動的工人們勞動生產(chǎn)率提高了20倍；而在21世紀(jì)，管理所要做的也是唯一要做的是如何讓知識員工的勞動生產(chǎn)率也提高到同樣的倍數(shù)。

　　在管理中引入企業(yè)教練，您覺得怎樣！

 

 

本文來自：逍遙右腦記憶 http://yy-art.cn/jiaolian/14040.html

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